работу, что у них совсем мало времени, чтобы о ней
подумать, и еще меньше, чтобы отвлечься от своих обязанностей и получить новые знания. Обучение, которое происходит на работе, поспешное и несистематическое. А то, что идет параллельно с трудовой деятельностью (через участие в программах и тренингах), сжатое и иногда оторвано от реальных функций сотрудника. Удивительно ли, что эти занятые люди не усваивают бо́льшую часть того, что хотели бы изучить?
На самом деле всех посещало ощущение, что программа или событие сильно повлияли на нас в определенный момент. Но эффект быстро исчезал, когда мы возвращались в реальную жизнь и к текущей работе. Устойчивое профессиональное развитие предполагает, что обучение не исчезает, а вплетается в ткань системы смыслопроизводства и меняет возможности человека в будущем. В этой главе мы увидим, как теории развития и трансформирующего обучения, а также новый, растущий мир нейронауки помогают поддерживать рост. Эти концепции предполагают: ключевой способ продлить перемены — это создать привычки разума. А последние, в свою очередь, не только поддержат текущее преобразование, но и создадут почву для будущих перемен. Это означает не просто изменить содержание того, что люди понимают, но и процессы и процедуры, при помощи которых они улавливают этот смысл.
Компании приветствуют такой тип развития. Ведь тогда отдельные сотрудники будут лучше подготовлены и способны учиться. Все большее число людей с такими привычками в организации ведет к растущей жажде постоянного обучения и роста, которая дает свои плоды. Кроме того, каждая рабочая позиция по сути превращается в двигатель собственного обучения. В долгосрочной перспективе цель не только провести отличные индивидуальные и групповые тренинги по поддержке роста. Суть в том, чтобы организации сами способствовали своему развитию. Эксперт по системному мышлению Питер Сенге и другие говорят о «самообучающейся организации». Но мне ближе термин «организация тех, кто учится». То есть место, где сотрудники приступают к работе, чтобы учиться на своем месте. И поэтому могут выполнять свои обязанности все лучше и лучше с каждым днем[41].
Обучение на работе должно не только приносить пользу организациям, но и способствовать развитию отдельных сотрудников. Я не говорю о том, чтобы предлагать уроки подводного плавания во время обеда или расспрашивать о ваших отношениях с матерью на ежеквартальном выездном семинаре. Речь о идет о нуждах, которые возникают, когда наши базовые потребности удовлетворены. Например, добиться чего-то в жизни, оставить наследие и быть связанным с другими людьми, идеями и делами. Благодаря нашему обучению с клиентами должно происходить нечто новое, приближающее их к глубинным целям. Пусть даже правила игры изменятся и возникнет стремление к новым бо́льшим надеждам и мечтам. Обучение на рабочем месте должно сделать возможным завтра то, что было невозможно вчера, во благо организации и каждого сотрудника. И если мы хотим принять идею обучающейся организации по-новому, то контекст, в котором зарождается развитие, должен меняться одновременно с ростом человека.