Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно (Сафин) - страница 32

Надо снять это напряжение? Обязательно.

Артём сделал следующее. Он подошёл к Оксане и сказал:

– Оксана, хочу спросить, вот тот новый официант – Кирилл – работает у нас уже два месяца. На твой взгляд, в чём он хорош? Какие у него сильные стороны?

Оксана признала, что Кирилл внимательный сотрудник, заказы принимает быстро и чётко. Да и с клиентами он всегда вежлив и доброжелателен.

Потом, улучив момент, Артём подошел к Кириллу и сказал ему:

– Кирилл, я общался сегодня с Оксаной. Между прочим, она хорошо отозвалась о тебе. Говорит, что ты отлично работаешь с клиентами. Я был рад это услышать. Молодец, так держать!

Вот, собственно, и всё.

Этим простым манёвром убиваются несколько зайцев:

• Кириллу приятно, что его похвалили сразу два начальника, это усиливает его служебное рвение.

• Он понимает, что Оксана относится к нему не так плохо, как он думал.

• Его лояльность к метрдотелю сразу возрастает.

• Оксана проговаривает вслух достоинства Кирилла, и это закрепляется у неё в подсознании.

• Она также понимает, что Артём контролирует ситуацию.

• Атмосфера разрядилась, сотрудники успокоились.

А ведь всего несколько минут и несколько фраз! При этом оба конфликтующих работника «помирились» заочно. Не пришлось доискиваться, кто из них прав, а кто виноват. Не пришлось проводить воспитательные мероприятия и показательные разборы.

Более того, оба подсознательно переключились с негативного мнения друг о друге на позитивное, пусть даже частично. А значит, с этого момента каждый из них будет больше фокусироваться на достоинствах друг друга, а не на недостатках. В результате вместо враждующих коллег Артём получает дружную команду.

Если вы внимательно прочли предыдущие главы, то вспомните: похожий манёвр описывался в третьей главе. Но там я рассказывал о разрешении конфликта между двумя сотрудниками, стоящими на одном уровне служебной лестницы.

В данной главе ситуация иная – участники находятся на разных уровнях. Поэтому и подход требуется другой. Как вы понимаете, мудрый руководитель должен разбираться в таких нюансах и на каждый случай иметь отдельный инструмент. И конечно, инициатором должен выступить тот, кто стоит выше обоих участников.

А можно использовать такой манёвр и для профилактики, не дожидаясь скрытых конфликтов в коллективе. Поощряйте начальников хорошо высказываться об их подчиненных. И передавайте подчиненным эти добрые слова. Тогда до конфликтов и не дойдёт дело, потому что психологический климат в коллективе всегда будет сохраняться теплым и солнечным.

Хотите этого? Тогда пробуйте!