Однако где-то там наверху оценки этих рассмотрений воспринимались весьма серьезно. На моей памяти несколько хорошо мне знакомых людей получали оценки «ниже ожиданий». Это неизбежно отражалось в уровне ежегодных прибавок к зарплате, называемых «merit raise» (прибавка за заслуги). Выдавали на отдел некую общую сумму, определяемую уровнем инфляции, но делили ее не поровну, а пропорционально «качеству работы». Параллельно, с участием отдела кадров, для «двоечника» разрабатывался план «исправления» с перечнем необходимых шагов. Однако, если человек получал «двойку» два раза подряд, вставал вопрос об его увольнении.
Эти оценки в разные времена играют разную роль. Особенно трагично это выглядело в годы, когда компания должна была проводить сокращения. Помню, что в 2002-м ранжирование сотрудников моей группы по уровню «совершенства» их работы означало увольнение оказавшегося в конце списка даже и без двойки. Там оказалась Зофия, которая работала совсем не плохо, но просто несколько хуже других. От увольнения ее спас только перевод в другую группу, где сразу несколько человек подало на «добровольное сокращение» и оказался дефицит сотрудников.
Другие фирмы, типа Дженерал электрик, в течение нескольких десятилетий использовали эти показатели качества работы для ежегодного увольнения пяти процентов нижней части кривой распределения просто для «освежения крови» и найма новых сотрудников со свежим рвением.
Однако этот подход в принципе неверен, и недавно расцветшие технологические фирмы и даже тот же Дженерал Электрик используют теперь совсем другие подходы, которые не сводят всю массу сотрудников к посредственности, не убивают рисковые инициативы. Ведь еще в давние времена сборников «Физики шутят» стало известным выражение, что «двадцать процентов сотрудников выполняет восемьдесят процентов работы». На деле это не шутка, а абсолютная правда, и справедливая оценка сотрудников должна быть направлена именно на выявление и поощрение ведущей части коллектива, знающих, талантливых сотрудников, которые и способствуют успеху фирмы в целом. Тогда распределение эффективности работы сотрудников должно описываться скорее экспоненциальным законом Парето. В любом случае заранее расстраиваюсь, предвидя появления формализующей инструкций и на этот счет.
Сопоставлять данные подходы менеджмента с советским временем бесполезно. Зарплаты были детерминированы, прибавки к ним определялись только стажем или получением ученой степени либо новой должности. Формально аттестацию на право работать в занимаемой должности проводили раз в пять лет: надо было показать публикации, написанные отчеты и ждать следующих пятилетий. Боюсь, что сейчас, в связи с растущим числом иностранных представительств, совместных предприятий или просто зарубежных предприятий «инновационные» системы управления кадрами проникнут и в Россию. Какая-то система контроля инженерных кадров наверно нужна, однако, на мой взгляд, в сочетании с математическими методами она теряет всякое отношение к человеку и человеческим особенностям.