• Психологическая безопасность. Сотрудник должен чувствовать себя комфортно, не бояться идти на работу (а бывает и такое), точно знать, что работодатель встанет на его сторону, если клиент поведет себя некорректно, например. В отельном бизнесе ситуации бывают разные, подчас очень щекотливые, но нам важно знать, что персонал не побоится прийти со своей проблемой к руководству. Для того чтобы все в коллективе жили под этим защитным зонтиком созидательной и добрососедской культуры, важна прозрачность коммуникаций на каждом уровне. В противном случае это будет даже смешно: директор из своего красивого кабинета складно вещает о психологической безопасности, а супервайзер прачек прессует и унижает их за его спиной. Подобное недопустимо. На каждом уровне должны быть единые ценности, единый культурный код. И обязательно должна быть прописана процедура, позволяющая абсолютно любому сотруднику обратиться со своей проблемой к высшему руководству.
В обеспечении безопасности всех трех типов самое главное – создать систему, охватывающую все иерархические уровни вашей компании. Характеристики такой системы (как и любой другой):
• открытое движение информации по теме, обратная связь;
• защитные протоколы в случае ущемления безопасности любого вида;
• понятные взаимосвязи действий и последствий, закрепленные в соответствующих нормативных актах;
• фактическое исполнение предписаний, а не просто декларация наличия культуры безопасности в вашем офисе.
Шаг 3. Поставить перед сотрудниками сложные, но посильные задачи
В последнее время в информационном поле много разговоров о пользе «выхода из зоны комфорта», но в нашем случае я бы хотела сделать акцент на другом. Да, когда ты ставишь подчиненным непростые задачи, они вынуждены покидать привычные берега ради новых приключений. Это немного тревожит. Но принципиальное отличие в том, что при решении задач в состоянии оптимального переживания сам процесс становится захватывающим и несущим радость. Тут весьма тонкая грань. Как найти ту задачу, что не испугает настолько, что у человека опустятся руки? Как подобрать именно то, что вдохновит (ведь всегда проще взяться за что-то, когда веришь, что все получится)? Что ж, во многом это процесс интуитивный.
ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК СЛОЖНО СТАВИТЬ СЛОЖНЫЕ ЗАДАЧИ
Ставить сложные, но посильные задачи, как оказалось, задачка довольно непростая. С менеджерами проще. А что делать с менее квалифицированными сотрудниками, работа которых зачастую просто набор операций? Какие такие «сложные, но посильные» (а в идеале еще и «постоянно усложняющиеся») задачи можно дать, скажем, горничным? Именно с таким вопросом ко мне однажды пришли менеджеры среднего звена.