Леманн, Сикупира и Теллес управляют бизнесом, мастерски мотивируя своих людей. В книге «Мечтай масштабно» (Dream Big) Кристиан Корреа объясняет, что они хотели привлечь и удержать талантливых людей, которые движимы не только размером зарплаты. Леманн объясняет свой успех такой формулой:
Создайте большую мечту. Пусть она будет простой, понятной и измеримой. Привлеките нужных людей, способных хорошо сработаться. Постоянно измеряйте результаты. Эта формула годится для создания, поддержания и улучшения всего на свете.
(Гарвардская школа бизнеса, 2009)
В книге «Путь 3G» (The 3G Way) Франсиско Омем де Мелло кратко формулирует их стиль лидерства: «Мечта + Люди + Культура». Они привлекли прекрасных людей и создали культуру, в которой сотрудники процветают и участвуют в доходах от реализации большой мечты. Этот подход привел их от инвестиционного банковского дела через финансы к пиву и бургерам, из Бразилии в остальную Латинскую Америку, а затем в Европу и США.
Итак, как же это работает? Во-первых, большая мечта – это общая мечта, и ее жизненность поддерживается в качестве некой мантры во всей компании. В категориях пирамиды целей их большая мечта – это смесь цели-мечты и конечной цели: например, стать самой большой пивной компанией в мире (чего они и добились в 2008 г., создав Anheuser-Busch InBev соединением гигантов InBev и Anheuser-Busch). Из большой мечты компания выводит общие годовые цели (промежуточные цели), а затем рабочие задачи в форме задач гендиректора, его заместителей, директоров подразделений и так вплоть до сотрудников фабрик. Все эти цели подчинены задачам, вытекающим из большой мечты. И по мере того, как каждая большая мечта после нескольких лет упорного труда реализуется, компания ставит другую, не менее амбициозную.
Такой подход восхищает многих гуру управления, включая Джима Коллинза, который ввел термин «большие трудные дерзкие цели» (Big Hairy Audacious Goals, BHAG). В эту категорию вполне вписываются цели Леманна, Сикупиры и Теллеса. В конце концов, как замечает сам Леманн, «большие цели требуют не меньше работы, чем маленькие мечты» (Correa, 2014).
Пример коучинговой беседы
В этих главах, где разбираются основные стадии коучинга, я буду иллюстрировать главную мысль при помощи вымышленных занятий по коучингу некоего Сэма и его руководителя, Мишель. Сэм – менеджер проектов в международной телекоммуникационной компании. Недавно он начал руководить проектом Summit, в котором участвуют несколько компаний. Это задание требует, чтобы он усовершенствовал свои навыки управления людьми, а также оказывал влияние на тех сотрудников, которые не находятся у него в подчинении. Склонный к немедленному действию, Сэм увяз во всяких вопросах, возникающих в процессе работы над проектом, и чувствует усталость, перегруженность и фрустрацию из-за поведения некоторых членов проектной команды. Давайте посмотрим на то, как Мишель помогает Сэму сосредоточиться на целях, чтобы вернуть проект в нормальный режим.