В других компаниях беседы могут быть более позитивными («Я только что вернулся со встречи, посвященной новому проекту, почему бы нам не организовать кампанию для него?»; «Петра рассказала об идее открытия нового филиала в Мехико, и я вспомнил, что там живет мой старый приятель, которому это может быть интересно»). Такой взаимообмен нацелен на развитие идей и поиск совместного будущего. Это заставляет меня вспомнить цитату, которую обычно приписывают Элеоноре Рузвельт: «Великие умы обсуждают идеи; средние умы обсуждают события; малые умы обсуждают людей».
В основе культуры содействия лежит готовность делиться знаниями и идеями, а также понимание того, что совершать странные ошибки иногда нормально и из-за них на вас не обрушится гнев начальства и пересуды коллег. Недавние исследования показали, что серендипности гораздо больше в тех условиях, где люди сдерживают желание обвинять и остаются открытыми новым идеям. И наоборот, если открытым обсуждениям препятствуют, то серендипность менее вероятна[305].
Как же поспособствовать развитию культуры серендипности в своей компании?
Психологическая безопасность превыше всего
На серендипность значительное влияние оказывает то, насколько безопасно мы чувствуем себя в своем окружении – в кругу семьи, с друзьями или на работе. В безопасной среде люди могут открыто говорить о неожиданностях – например, о встречах или находках, которые могут показаться странными или сумасшедшими, – или озвучивать не до конца продуманные идеи и планы.
Речь идет о психологической безопасности – способности проявлять себя и работать, не опасаясь негативных последствий, которые могли бы повлиять на самооценку, статус и карьеру в целом[306]. Профессор Гарварда Эми Эдмондсон в своих выдающихся трудах за последние несколько десятков лет доказала, что психологическая безопасность лежит в основе здоровой корпоративной культуры и плодотворной работы[307]. Ее деятельность активизировалась в 1990-х, когда исследование показало, что команды, в которых часто обсуждают ошибки, более эффективны. Поначалу профессор была обескуражена: выходит, высокоэффективные команды допускают больше ошибок? Но потом она поняла, что дело не в этом. Эти команды ошибались не чаще других, просто они открыто обсуждали ошибки и то, чему научились благодаря этому опыту.
В менее результативных командах ошибки обычно замалчиваются. Я много раз видел это в организациях, с которыми работал: проекты, которые провалились, люди молча зарывают в землю вместе с шансом извлечь пользу из этого опыта. Но ведь именно обсуждение того, что не сработало, позволяет извлечь уроки из неудачи – и, поощряя людей к дискуссии, мы способствуем настоящему обучению, обмену знаниями и повышению доверия.