В последние годы ряд исследований, в том числе в таких компаниях, как Google, подтвердили, что главное отличие между высоко– и низкоэффективными командами – это именно степень психологической безопасности. Она высвобождает скрытые таланты и, как мы вскоре увидим, способствует серендипности. Психологическая безопасность заключается не в том, чтобы всем было комфортно, и не в том, чтобы все всегда были приветливыми друг с другом. Вместо этого, как подчеркивает профессор Эдмондсон, речь идет о прямоте и готовности обсудить, когда и по какой причине что-то не сработало.
Мы уже видели, как это проявляется, в примере с председателем совета директоров Best Buy Хьюбертом Джоли, которому способность и готовность обращаться за помощью помогают прокладывать курс в современном мире, который постоянно меняется. Конечно, это противоречит многим нашим инстинктам: мы по натуре своей хотим справляться со всем в одиночку, перекладывать вину, хорошо выглядеть в глазах окружающих, соглашаться и быть милыми.
Часто это способствует самоцензуре, а она, в свою очередь, приводит к не самым лучшим результатам. Эдмондсон приводит в пример известную финансовую компанию Wells Fargo. В 2015 году она сосредоточилась на агрессивной стратегии перекрестных продаж: продвижении дополнительных продуктов и услуг (вроде ипотечных кредитов) уже существующим клиентам.
Оказалось, что многие клиенты просто не могли себе позволить эти различные услуги. Но топ-менеджеры не стали прислушиваться к сотрудникам, которые видели эту тенденцию на местах. Вместо этого они принуждали людей пытаться продать как можно больше – иначе сотрудники рисковали потерять работу. Можете представить себе, какое психологическое давление возникло в результате! Продавцы, чтобы быть конкурентоспособными, начали переходить этические границы: они лгали покупателям и приписывали себе несуществующих клиентов, чтобы обмануть руководство. В конечном итоге это надувательство раскрылось, но к тому времени огромное количество времени и усилий было потрачено впустую – и разрушились хорошие отношения между персоналом и руководством, как и между компанией и ее клиентами.
Проблема в этом случае, помимо перекоса в системе поощрений, заключалась в том, что люди не могли дать отпор и просто не чувствовали себя в безопасности. В обстановке психологической безопасности руководство могло бы спросить: «Что сдерживает клиентов? Давайте узнаем это у них самих». Но в обстоятельствах, которые сложились в компании Wells Fargo, преобладала мантра «Люди недостаточно старательны, надо надавить на них сильнее».