Стратегия Nokia в сфере мобильных телефонов также стала зависеть от стратегии её клиентов, даже когда они делали плохой выбор. Могущественные клиенты – в частности, европейские операторы телекоммуникационных услуг – подкрепили эвристики Nokia, навязывая свою приверженность GSM-стандартам «третьего поколения» (3G) поставщикам. Это спровоцировало процесс коэволюции, который в итоге сделал Nokia зависимой от нескольких ключевых операторов (Бургельман, 2002).
Глобальная компания, местническое руководство
В 1990-х Nokia очень быстро снискала успех во всём мире и начала нанимать руководителей не из Финляндии. Однако её культура, процессы и способ принятия решений оставались ориентированными на родную страну. Это было возможно, потому что простые «голосовые» телефоны были по большей части универсальными продуктами, не считая технических стандартов для Северной Америки и Северо-Восточной Азии и языковых различий пользовательских интерфейсов.
Мультимедийные телефоны и сдвиг обусловленных интернетом инноваций в сторону Северной Америки и Азии требовал большего разнообразия, но Nokia оставалась по большей части ориентированной на домашний рынок и не могла интегрировать мнения и знания с периферии, которая теперь возглавляла отрасль.
Этап 2-й: замедленное развитие. Когда стратегия следует за структурой
Как мы подчёркивали в предыдущих главах, хотя Nokia и не разработала полного структурного контекста, его элементы начали управлять поведением сотрудников. Точка зрения на финансовый контроль, принятая в 1980-х годах при рассмотрении роли корпорации и определяющая, как управлять Nokia, сохранялась, несмотря на то что тогда бизнес-портфель содержал всего два близко связанных бизнеса. Разделение NMP на группы и продуктовые линии восстановило отдельные роли корпоративного управления конгломерата, но уже в матричной организации, где общие ресурсы нужно было делить. Поручение распределения этих ограниченных ресурсов комитетам – носителям консенсуса и приверженности – оказалось ошибочным, учитывая сильную вертикальную иерархию, культуру и нормы финансового контроля.
Внедрение матричной организации в 2004 году стало значительным препятствием для будущей адаптации. В движении к стратегическому застою это, вероятно, было наиболее опрометчивым решением и переломным моментом.
Новый приоритет, отданный после 2006 года ключевым телефонам среднего рыночного сегмента (объёмы смартфонов казались слишком маленькими, чтобы оправдать основные обязательства, а домофоны считались недостаточно рентабельными), обладал центростремительным движением, затрудняя дифференциацию. Продвинутых мультимедийных возможностей, например для онлайн-игр, было недостаточно. Корпоративные решения по разработке программного обеспечения (в частности, для шифрования и безопасной коммуникации) и сетевой интеграции были обречены на провал в отсутствие команды, занимающейся продажами крупным клиентам.