Контекст, сформировавшийся вокруг продуктовых подразделений, стал призмой, через которую оценивали внешнюю среду. Он фокусировал внимание на перспективах аппаратных устройств (продукции). Эти ориентированные на продукцию когнитивные представления помешали потенциалу новой платформы и экосистемы (Габетти, 2005). Недостаток у старшего руководства Nokia разнообразного опыта в других отраслях и на предприятиях также ограничил их возможность знакомиться с новой средой, используя аналогии, так как у них не было примеров, чтобы понять, насколько критически важным становилось теперь программное обеспечение (Габетти и др., 2005).
Ликвидация стратегического контекста
В то время как структурный контекст был удивительно устойчивым, стабильным и даже ригидным, стратегический контекст – обеспечивающий смысл и ориентиры для принятия решений по распределению ресурсов – ослаб и в конечном итоге достиг стадии кризиса в 2010 году. В начале 2000-х можно было наметить новую стратегическую траекторию. Но из-за туманных амбиций становления «интернет-компанией» такая траектория не была определена, как и не был сформулирован новый стратегический контекст, чтобы конкретизировать амбиции, а через несколько лет он потерял свою релевантность. Было предпринято много индивидуальных инициатив, но без основного интеграционного стратегического контекста.
Ожидать роста нового контекста из интеграции складывающихся по принципу «снизу вверх» инициатив было нереалистично. Структурный контекст, сформировавшийся вокруг финансовой дисциплины на уровне продуктовых линий, естественно, отсеивал любые предложения, которые не соответствовали доминирующей логике аппаратной продукции. Иными словами, цикл «автономных» инициатив, как описал Бургельман (1983), не работал, за исключением распространения вариантов и производных уже существовавших продуктов. Структурный контекст привёл к сокращению временны́х рамок и сузил поле зрения руководителей верхнего и среднего звена. К середине 2000-х годов у индивидуальных продуктов был трёхлетний полный цикл: 1 год в разработке, 3 месяца запуска (в течение которых деятельность разработчиков оценивалась, исходя из объёма продаж), и ещё 18 месяцев, или около того, приходились на зрелость и спад. Такой короткий цикл был обусловлен рядом мер, которые укрепили (семейную в некоторых случаях) кратко-среднесрочную ориентацию по продуктам. В целом стратегическое мышление пострадало и стало более фрагментированным.
Руководители горизонтальных платформ, занятые распределением ресурсов и его согласованием с конкурирующими линиями продуктов, потеряли ощущение свободы, что мешало серьёзно сфокусироваться на обновлении. Более того, их собственный персонал был так сосредоточен на уже имевшемся наборе навыков (разработки на основе Symbian, продажи операторам и т. д.), что они не стремились обновлять их или принимать вызовы. Долгосрочным стратегиям разработки компетенций уделялось мало внимания.