• Расчёт на руководителей среднего звена в ключевых предприятиях, при реализации инициативы обновления по принципу «снизу вверх», чаще всего носит иллюзорный характер, особенно в комплексном доминирующем бизнесе. Возможность таких инициатив ограниченна, а стимулы, озабоченность развитием карьеры, так же как и узкий фокус внимания (в основном на операционных вопросах), затрудняют деятельность по обновлению, осуществляемую по собственной инициативе. Недостаток «смежности» предприятий и связывания технологий для новых, более отдалённых возможностей сдерживает подобные инициативы.
• Корпоративный венчуринг может не быть обновляющим не только по причинам масштаба. Возможна несогласованность временных рамок, с долгосрочными амбициями и среднесрочными оценками. Может мешать недостаток «связывания» технологий и возможных промежуточных определений рынка. В конечном итоге может не быть места для экспериментов «внутри рынка» между тем, где мы находимся, и использованием новых возможностей.
• С ростом компании лояльность её членов нужно сдвигать от лояльности личностям (основателю, успешному генеральному директору) к лояльности организации как институту. Если компания растёт очень быстро, у неё может не быть времени, необходимого для этой трансформации.
• Комплексные организации предъявляют высокие требования к своим членам, в частности относительно сотрудничества и ведения взаимовыгодных интеграционных переговоров по вопросам управления взаимосвязями. Эти требования могут показаться слишком завышенными. Введение комплексной организации – такой как матрица – без внимания к подготовке и обучению тех, кому придётся в ней работать, способно привести к разочаровывающим результатам, зачастую прямо противоположным тому, чего оно должно было достичь.
• Сильные и долгие «трения» в комплексной организации приносят большой вред. Они замедляют и усложняют принятие решений. Это может оказаться летальным в быстро меняющихся средах. На индивидуальном уровне конфликты не только порождают разочарование, сопротивление и злость, но также настраивают конкурирующих инженеров против своих коллег. Повышается степень личного выгорания, и лучшие специалисты обычно уходят. Культурное полотно организации также легко рвётся.