) были необходимой основой Nokia, чтобы стимулировать поиск опоры и переориентацию на рост.
Ала-Пиетиля нанял Хэмела для проведения семинара, посвящённого основным сферам компетенции в Финляндии, за которым последовало масштабное обучение в течение 6 месяцев более сотни сотрудников Nokia. Их целью было определение и разработка 10 самых многообещающих идей для роста фирмы. Несмотря на то что сейчас существуют некоторые разногласия относительно того, насколько полезным в действительности было это упражнение, но, позволив Nokia уделить внимание исключительно телекоммуникациям, оно определённо углубило и расширило стратегическое обсуждение внутри компании. Что интересно, именно во время него в начале 1995 года Nokia впервые осознала вероятность выхода мобильных коммуникаций за рамки голосовой связи и включения в них данных и мультимедиа.
Хотя мероприятия по развитию интеллектуального лидерства были подорваны кризисом логистики в конце 1995 года, к середине следующего года руководство Nokia увидело ещё бóльшую необходимость в срочной переориентации на будущие возможности роста. Кризис дал чёткое понимание того, что возникшие требования оставили не так много времени для NMP и NTC, чтобы они могли рассмотреть имеющиеся шансы за пределами их ключевого бизнеса. Косонена, который стал главой корпоративного развития Nokia Group, попросили создать Новый Венчурный Совет (NVB) и управлять им, имея мандат на расширение видения и интересов фирмы.
NVB унаследовал несколько молодых предприятий, создание которых было инициировано во время тренинга по интеллектуальному лидерству годом ранее, и установил процедуры для оценки отставания существующих предприятий и управления новыми идеями от концепции до стартапа. Для проведения итоговой оценки и принятия окончательного решения, спонсировать или убить новый венчурный проект, Оллила учредил стратегическую группу – новую команду высших руководителей из подразделений Nokia, включавшую в себя «команду мечты», членов исполнительного совета, а также Ансси Ваньоки, Ирьё Неуво (технологический гуру Nokia) и Юхани Кууси (глава Исследовательского центра Nokia). Позднее, в 1998 году, группу дополнили Новым форумом развития бизнеса, председателем которого был Ала-Пиетиля, с участниками всех бизнес-групп, проводивших оценку, результаты которой обсуждала стратегическая группа.
Несмотря на огромную поддержку и изначальный энтузиазм, NVB было сложно повысить эффективность внутри Nokia. Чувство скорости и срочности, которое было результатом экстраординарного роста ключевого бизнеса, пронизывало организацию и занимало всё время и внимание руководства. Показатели касались дисциплины и эффективности ключевого бизнеса, а не стремления найти что-то новое. Сталкиваясь с идеями предприятий от NVB, руководители стратегической группы часто находили их слишком умозрительными и ориентированными на будущее, чтобы можно было оценить, предлагали ли они ту «третью ногу», которую искала Nokia. Также было крайне сложно генерировать идеи, которые гарантировали бы такой же потенциал роста, как ключевая деятельность Nokia. Это обрекало на провал поиски «третьей ноги».