По факту, избегая общекорпоративной деятельности NVB, NMP и NTC начали собственную внутреннюю венчурную деятельность, более согласованную с краткосрочным развитием ключевого бизнеса. Например, в 1997 году NMP официально учредила подразделение мобильных данных – части своих НИОКР-лабораторий в Тампере, чтобы работать над тем, что руководство считало грядущим сближением между голосовой связью и данными. (Это подразделение стало официальным домом «Коммуникатора», который Nokia запустила годом ранее и о котором мы ещё поговорим в главе 5.)
Внутренние противоречия и внешние возможности
Недостаток приверженности процессу NVB был симптомом глубинной проблемы, которая начала проявлять себя и в других областях сотрудничества двух главных бизнес-групп Nokia. Если когда-то компания получила преимущество благодаря партнёрству NMP с NTC и предоставлению клиентам комплексных решений, теперь стратегии двух предприятий всё больше были движимы разными мотивациями, так как каждое из них прокладывало путь для собственного роста.
Затруднение было в том, что NTC действовала на рынке покупателя, в то время как NMP функционировала на рынке продавца. У NTC была одна клиентская группа, операторы, и она находилась под большим давлением с их стороны по вопросу обеспечения их объединённой инфраструктурой и сделками по портативным телефонам. Возможность предложить самые последние модели телефонов по более низкой цене была критичной для конкурентной позиции операторов, и они жёстко сражались за привилегированные поставки телефонов Nokia, превращая это в условие инфраструктурных закупок. Ещё одна проблема заключалась в том, что NTC фокусировалась на продаже GSM-инфраструктуры.
В свою очередь, NMP разработала портативные телефоны для всех 2G- и 3G-стандартов мобильного рынка с продажами, поровну разделёнными между независимыми дистрибьюторами и операторами (они продавали продукты намного большему количеству операторов, чем NTC). NMP успешно влияла на роль мобильных телефонов как потребительского продукта. Рост количества проданных телефонов был движим не только их быстро растущим проникновением на рынки по всему миру, но и тем, что клиенты теперь регулярно меняли свои аппараты, чтобы использовать преимущества новых стандартов и функций. В связи с этим продукты NMP были относительно дефицитным ресурсом, и нужно было следить, чтобы он распределялся справедливо между её различными потребительскими группами. Таким образом, приоритеты двух бизнес-групп были разными. Жёсткий, но справедливый анализ сложившейся тогда ситуации Косонена таков: «NMP нуждалась в NTC всё меньше и меньше». В 1997 году NTC получала примерно 35 % доходов группы в сравнении с 51 % NMP (баланс, бывший по большей части пережитком предприятий потребительской и промышленной электроники, ещё не был утрачен). И сколько бы ни обсуждали члены стратегической группы расхождения между двумя ключевыми предприятиями, они не могли прийти к консенсусу.