На пути к консенсусу о том, насколько организация соответствует ожиданиям клиентов, команде высших руководителей следует остерегаться нескольких подводных камней.
● Неискренность. Первая ловушка – неготовность честно оценить, чего в действительности хотят клиенты.
● Недостоверные данные. Вторая ловушка гораздо менее явная и вследствие этого более опасная. Часто случается, что один или несколько руководителей начинают яростно оспаривать достоверность данных о текущей эффективности. Неготовность признать существующее положение дел сложно предвидеть, а еще сложнее преодолеть. Можно рекомендовать руководителю предложить каждому члену команды топ-менеджмента явно подтвердить свое согласие с данными о текущей эффективности.
● Неверный выбор глубины детализации. Эта ловушка подстерегает в тот момент, когда руководители готовы погрузиться в обсуждение существующего положения дел в сравнении с будущими оптимизированными процессами. Неверный уровень детализации может отпугнуть и привести к тому, что жизненно важное на данном этапе обсуждение стратегических вопросов будет отложено.
После достижения общего понимания крупных кросс-функциональных бизнес-процессов уровня предприятия и их текущей эффективности команда руководителей может приступить к разработке плана их оптимизации.
Такой план должен отвечать на два фундаментальных вопроса:
● Во-первых, какие из бизнес-процессов нуждаются в оптимизации и насколько они должны быть улучшены, чтобы достичь стратегических целей?
● Во-вторых, кто будет нести ответственность за планируемую оптимизацию и за управление процессом?
Роль владельца процесса подробно рассмотрена в разделе 10.3.2.1, она выходит далеко за рамки мониторинга эффективности бизнес-процессов.
Чтобы планы превратились в действия, владельцы процессов должны сотрудничать. В крупных кросс-функциональных проектах оптимизации процессов тесное сотрудничество владельцев процессов является одним из ключевых факторов успеха.
11.4. Зрелость процессного управления
Следует различать зрелость отдельного процесса, понимаемую как его близость к оптимальному (этот аспект рассматривается в разделе 5.7.20), и зрелость процессного управления в более широком организационном контексте.
Понимание уровня зрелости процессного управления в организации позволяет определить уровень предстоящих изменений, уровень, на котором осуществляют свои функции владельцы процессов, и уровень процессного регулирования. На следующем рисунке показана взаимосвязь между зрелостью процессного управления организации и зрелостью ее бизнес-процессов: