Помимо всего прочего, выполнение функциональных ролей позволяет привлекать высококлассных специалистов в узких областях. Если вы знаете отличного директора по продажам, сначала поговорите с ним о том, что, по его мнению, делает его выдающимся специалистом. Определите, какое из этих качеств в наибольшей степени необходимо вашей компании. Если возможно, привлеките к процессу специалистов именно в области продаж. Но помните, что узкий специалист обладает лишь частью знаний, необходимых для поиска топ-менеджеров должного уровня. В частности, они мало знают о вашей компании, о том, как она функционирует и в чем состоят ее потребности, поэтому вы не можете перепоручить принятие решения узкому специалисту.
Наконец, уже в процессе рекрутинга точно определите, чего вы ждете от нового менеджера. Что этот человек должен сделать в первый месяц? Какие мотивы его присоединения к вашей компании вы бы хотели видеть? Хотите ли вы, чтобы он начал создавать крупную компанию с завтрашнего дня, или ожидаете, что в течение следующего года он наймет всего лишь одного-двух сотрудников?
Шаг 2. Внедрить процедуру найма, ориентированную на выявление подходящего кандидата
Чтобы найти нужного топ-менеджера, следует обобщить всю собранную информацию и реализовать ее в процессе отбора. Далее описан процесс отбора, который я чаще всего использую в собственной практике.
Запишите желаемые преимущества и терпимые недостатки
Чтобы обеспечить необходимую системность поиска, я считаю полезным включить ряд критериев отбора, сгруппированных по следующим направлениям.
• Является ли кандидат специалистом мирового уровня в своей сфере компетенции?
• Способен ли он обеспечить операционную деятельность подразделения или направления на высочайшем уровне?
— Сможет ли топ-менеджер определять стратегические направления развития компании? Это так называемый критерий «достаточно ли он умен».
— Сможет ли топ-менеджер эффективно действовать в команде? В данном случае ключевое слово — «эффективно». Бывает, что топ-менеджер пользуется симпатией коллег, но при этом абсолютно неэффективен в сравнении с остальными членами команды. Случается и наоборот — когда топ-менеджер высокоэффективен и очень влиятелен, но при этом его дружно ненавидит весь коллектив. Последний вариант намного предпочтительней.
Эти критерии имеют неодинаковое значение для разных должностей. Убедитесь в том, что они адекватно сбалансированы. В общем и целом способность организовать операционную деятельность компании имеет намного большее значение для таких должностей, как вице-президент по техническим вопросам или директор по продажам, чем, скажем, для вице-президента по маркетингу или финансового директора.