Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR (Дорр) - страница 129
Билл был мастером, который готовил лучших лидеров. Пятеро его прямых подчиненных в GO стали СЕО или директорами по развитию бренда собственных предприятий (я поддержал каждого из них, и каждый принес прибыль). Преподав множество уроков, Билл научил нас, насколько важно чувство собственного достоинства, особенно когда компания терпит поражение. После того как мы продали AT&T, мы дали отличные рекомендации всем, кому пришлось уйти, и помогли им найти достойное место для карьеры.
Билл Кэмпбелл со своим фирменным напитком для коуч-сессий (2010)
В 1994 году я привел Билла в Kleiner Perkins в качестве временного управляющего, устроил его в угловом офисе рядом с моим и пообещал найти компанию, которой он мог бы руководить. Примерно в то же время основатель Intuit Скотт Кук решил нанять СЕО. Когда я представил ему Билла, им достаточно было однажды прогуляться по Пало-Альто, чтобы Тренер получил работу. Они со Скоттом построили потрясающие отношения и феерическую компанию.
В начале своей четырехлетней работы в Intuit Билл пережил кризис. Доходы упали до того, что компания не могла выполнить квартальный план. В совете директоров сидели мечтатели-визионеры, которые требовали все больше инвестиций, несмотря на дефицит. Когда совет собрался в гостинице в Лас-Вегасе, Тренер не поддержал их. «Хватит нести чушь! – сказал он. – Придется урезать расходы и уволить людей. Мы станем бережливее, потому что нужно платить по счетам. Это часть дисциплины и культуры, к которой я стремлюсь». Билл считал, что необходимо добиваться результатов – для акционеров, а также команд и клиентов. Каждый высказал собственное мнение, и большинство директоров выступили за то, чтобы тратить меньше и продираться вперед любыми способами. Билл был мрачен как туча. Когда очередь дошла до меня, я сказал: «Думаю, нужно прислушаться к Тренеру». Я не был уверен, прав он или нет, но решил, что ему виднее. Моя позиция переменила ситуацию. Позже Билл сказал мне, как много мои слова значили для него и что он ушел бы в отставку, если бы вышло по-другому.
С того момента наша банда была неразлучна. Мы могли спорить и выражаться довольно резко, но на следующий день один из нас обязательно извинялся. Мы оба понимали, что наша верность – нашим отношениям, нашей команде – перевешивает любые разногласия.
Билл все еще работал в Intuit, когда я переманил его в совет директоров Netscape. Вскоре он стал первым, кому я звонил, когда решал поддержать нового предпринимателя. У нас выработался определенный метод работы: Kleiner инвестирует, Дорр спонсирует, Дорр звонит Кэмпбеллу, Кэмпбелл тренирует команду. И такой план игры повторялся снова и снова.