Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR (Дорр) - страница 51
В нашем процессе нет ничего хитроумного, но он узконаправленный и измеримый. Когда ты самостоятельно формулируешь стратегию компании и только один человек работает над продуктом, синхронизация не представляет проблемы. Мы с братом ставили ключевую цель – запустить приложение для iPad к такой-то дате – и каждый день обсуждали, чего достигли. Небольшие организации не нуждаются в сложных процессах. Хотя сейчас я жалею, что мы не использовали OKR с самого начала, даже до финансирования. Мы бы лучше подготовились к тому, чтобы принимать разумные решения, когда возникали соответствующие возможности.
Когда MyFitnessPal вышел на iPhone и Android, наш рост превзошел все ожидания. В один прекрасный день у нас оказалось 35 миллионов зарегистрированных пользователей. Мы слишком быстро расширялись, чтобы делать одно дело за один раз. Оказалось, что хаос начинается, когда у тебя два потрясающе талантливых человека в подчиненных. Каждому хочется поручить что-то грандиозное и значимое, и каждый, естественно, хочет продвинуть свой проект. Вскоре согласие между ними испаряется, и они начинают тянуть в разные стороны. Не успеешь оглянуться, как они уже работают над совершенно разным. Причем давить на них не имеет смысла. Если два гвоздя разошлись хотя бы на миллиметр, хороший молоток скосит их в разные стороны.
Основатели MyFitnessPal Майкл и Альберт Ли (2012)
Хотя мы с Альбертом знали, что нужно срочно структурировать процесс целеполагания, мы понятия не имели, с чего начинать. В 2013 году, вскоре после первой инвестиции Kleiner Perkins в нашу компанию, Джон Дорр провел для нас презентацию по OKR. Его аналогия с футбольной командой произвела на меня впечатление; я понял суть процесса. Мне понравилась простота основной цели и то, как она внедряется во всей организации. И я подумал: «Вот как мы добьемся слаженности в компании».
Внедрять OKR оказалось сложнее, чем мы ожидали. Мы не осознавали, сколько сил нужно на то, чтобы сформулировать правильные цели компании, а затем спустить их вниз и мотивировать работу персонала. Было нелегко найти баланс между общим, стратегическим мышлением и более детализованным, директивным общением. Когда мы получили финансирование серии «А» и расширили команду лидеров, наши возможности выросли. Чтобы добиться подотчетности, мы сформулировали по одной профильной цели для каждого лидера. Мы создали OKR компании для людей, а не наоборот. Некоторые OKR были слишком узкими, другие – абстрактными. Если HR-менеджер не мог связать свою работу с основными целями по продукту и доходу, мы добавляли что-то специально для этого человека. Вскоре у нас сформировалось настоящее изобилие OKR, но что было действительно