для MyFitnessPal? Мы не разглядели леса за деревьями.
В 2013 году, когда наш персонал вырос с десяти до тридцати человек, я предположил, что мы станем на 200 % эффективнее: недооценил, насколько сильно расширение тормозит развитие. Новые инженеры нуждаются в обучении, прежде чем стать такими же продуктивными, как старожилы. А когда несколько инженеров стали работать над одним проектом, нам пришлось разработать новые процессы, чтобы их цели не пересекались. В переходный период продуктивность понесла потери.
Если задуматься, слаженность – это когда помогаешь людям понять, чего ты от них ждешь. Большинство сотрудников мотивированы на то, чтобы внести свой вклад в важнейшие цели компании, если, конечно, они знают, что это за цели. По мере того как команда росла и становилась многоуровневой, мы столкнулись с новыми трудностями. Продакт-менеджер работал над премиум-версией приложений. Другой сотрудник разрабатывал API-платформу, чтобы третьи стороны (например, Fitbit) могли подключиться к MyFitnessPal и писать данные или приложения поверх нашего. Третий занимался авторизацией/входом в систему. У каждого были свои OKR и свои стремления – пока неплохо.
Проблемы возникли с общей командой инженеров, которая оказалась между молотом и наковальней. Инженеры не были связаны с продакт-менеджерами, у них собственные OKR по инфраструктуре. Мы решили, что они справятся со всем, и крупно ошиблись. Они окончательно запутались и не знали, с чем работать, потому что их цели менялись без предупреждения (иногда все зависело от того, кто из продакт-менеджеров громче кричал). Инженеры переключались с одного проекта на другой, и их эффективность упала чуть ли не до нуля. Их постоянно отвлекали от работы, а после таких вынужденных перерывов им приходилось спрашивать себя: «На чем я остановился?». Работа над премиум-версией была особенно срочной и важной для дохода компании, однако она продвигалась с грехом пополам.
Я был, мягко говоря, раздосадован. Мы наняли столько талантливых людей и тратили тонны денег, но никуда не двигались! Кризис разразился из-за приоритетных маркетинговых OKR по персонализированным имейлам с адресным контентом. Мы хотели привлечь определенное количество ежемесячных активных пользователей к нашему блогу. Одним из важных ключевых результатов было повышение количества переходов по ссылке в имейлах (кликабельность). Загвоздка заключалась в том, что никто из маркетинга не удосужился проинформировать инженеров, которые уже определили для себя квартальные приоритеты. Без поддержки инженеров OKR были обречены с самого начала. Более того, мы с Альбертом узнали об этом только на ежеквартальном анализе постфактум (проект все же сдали в следующем квартале).