Измеряйте самое важное. Как Google, Intel и другие компании добиваются роста с помощью OKR (Дорр) - страница 99

• делиться примерами признания. Газеты или блоги компании могут подробно рассказать о достижении сотрудника, придавая признанию больше значимости;

• сделать признания частыми и достижимыми. Следует не забывать хвалить даже за небольшие достижения: например, если сотрудник приложил дополнительные усилия, чтобы уложиться в сроки; проявил особое внимание к четкой формулировке предложения; и за все мелочи, которые менеджер принимает как должное;

• привязать признание к целям и стратегии компании. Обслуживание клиентов, инновации, командная работа, сокращение расходов – любые организационные приоритеты можно поддержать своевременным признанием заслуг.

Платформы OKR специализированы для выражения признания. Ежеквартальные цели выявляют области деятельности, внутри которых особенно ценны обратная связь и признание. Прозрачные OKR делают естественным празднование больших и небольших триумфов: каждое достижение заслуживает внимания.

Когда команды и отделы начнут выстраивать подобные связи, все больше сотрудников станет участвовать в процессе, и механизм признания охватит всю компанию. Каждый может порадоваться достижениям коллег, независимо от должности и отдела. И позвольте подчеркнуть: каждое признание – шаг на пути к совершенству, основополагающей цели OKR и CFR.

Шесть лет назад, как и большинство бизнесов, софтверная компания Adobe была обременена устаревшей системой ежегодных проверок производительности. Менеджеры тратили по восемь часов на каждого сотрудника и деморализовали всех, кто участвовал в процессе. Количество увольнений по собственному желанию взлетало в феврале год за годом; так сотрудники реагировали на разочаровывающие отзывы и уносили свой талант и способности в другие места. В целом компания тратила по восемьдесят тысяч менеджерских часов – это время работы почти сорока штатных сотрудников – на механический процесс, не приносивший никакой ощутимой ценности. Adobe на полном пару устремился к облачной абонентской бизнес-модели, без которой победа на рынке была бы невозможной. Но даже после того как компания перевела свою продукцию и отношения с клиентами на современную техническую платформу, ее подход к HR остался прежним.

Прыжок в будущее Adobe (статья India Times, 2012)[145]

В 2012 году во время деловой поездки в Индию топ-менеджер Adobe Донна Моррис высказала недовольство традиционным управлением производительностью. Утратив всякую бдительность из-за усталости после длительного перелета, она сообщила репортеру, что компания планирует отказаться от ежегодных проверок и ранжирования сотрудников в пользу более частой обратной связи. Идея блестящая. Проблема заключалась в том, что Донна еще не обсудила это с HR-отделом и СЕО Adobe.