— А ведь дело может выгореть! — Джефф радовался как ребенок. — Не расширить ли нам ассортимент? Или, скажем, начать бороться с бюрократией!
(Он все больше досадовал, что для запуска продукта или проекта требуется слишком много времени.)
Внедрение резидентов
Наша рабочая среда становится все более адаптивной, и мы все чаще обращаемся — и будем обращаться — к специалистам-практикам, нанимая их для выполнения определенных миссий, проектов, заданий и так далее. Словом, что-то вроде гастролей. Такие люди играют роль «специалистов-резидентов» (как я их называю): это не столько консультанты, сколько практикующие наставники. При этом в вашем распоряжении оказывается широчайший спектр знаний, умений, навыков этих специалистов. Подобными резидентами могут становиться предприниматели, дизайнеры, сторителлеры, бизнес-тренеры, ученые, общественные деятели… да кто угодно.
Обеспечьте вашим специалистам-резидентам доступ к самым сокровенным тайнам компании. Сделайте их неотъемлемой частью вашей команды и вашей организации в целом. Заранее оговаривайте условия, касающиеся ваших ожиданий, критериев оценки успеха, интеллектуальной собственности, сроков работы. Здраво смотрите на то, что могут и чего не могут достичь резиденты. Дайте им время посеять семена идей и вырастить молодую поросль. Просите их рассказывать о своем опыте — в вашей компании и не только.
Из этого проекта дизельного двигателя мы сделали наш боевой штандарт. К тому времени все больше инженеров и управленцев нахваливали достоинства «бережливого подхода», и наша уверенность крепла: теперь нам будет легче завладеть вниманием топ-менеджеров GE. Вскоре многие руководители наших подразделений согласились развивать некоторые свои проекты по такому же принципу. Незадолго до того мы провели ежегодный опрос сотрудников GE и выявили печальную статистику: слишком многие считали, что мы не откликаемся на запросы клиентов, зациклились на внутренних проблемах, вернулись к старым методам и даже новое пытаемся делать по-старому. Мы окончательно разучились рисковать, в компании засилье «проверяющих за проверяющими».
Я поручила Стиву Лигури и Вив Гольдштейн, курировавших нашу систему ускорения инноваций, начать упражнения с «бережливым подходом», поочередно привлекая для этого разные команды. Каждый проект выбирали очень продуманно. Мы хотели добиться успеха как можно раньше, чтобы у нас на руках сразу были примеры (или образцы продукции) из самых разных сфер — от информационных технологий до новых «материальных» продуктов и юридических контрактов. Мы начинали по-новому ориентироваться на клиента. GE прилагала огромные усилия: нужно было показать, что методология FastWorks годится для всей компании, для процесса любой степени сложности, для любого подразделения в любой части мира.