После трех месяцев работы с первой группой из восьми команд Стив и Вив явились в головной офис за новыми рекомендациями. Состав команд был довольно разнороден, объединяло этих людей одно — храбрость: они делали то, о чем в их подразделении никто и помыслить не мог. Их единственной целью было выяснить, сумеют ли они работать энергично и динамично, не гнаться за размахом, а учиться и пробовать, пробовать, пробовать. Они сумели.
Одну из этих первых восьми команд возглавляла Терри Брезенхем из GE Healthcare. Она годами пыталась вывести дешевые, но высокотехнологичные системы диагностики на рынки вроде индийского, однако все было тщетно: решения о разработке, производстве и сбыте продукции принимались в Висконсине. Сосредоточившись не на экспериментах в мастерских и лабораториях, а на посещении матерей новорожденных, Терри добивалась, чтобы ее команда училась быстро и без особых затрат: она заставила переключиться с принципа «Вот наша навороченная система обогрева новорожденных, нужно снизить издержки» на принцип «Как установить хоть какую-то систему обогрева новорожденных, если практически нет ресурсов?». Как-как? Начнем хотя бы с лампочки, направленной на младенца, и будем от этого танцевать. Довольно скоро этот проект с системой обогрева разросся до приличных масштабов, и на Терри даже вышли из Всемирной организации здравоохранения: спросить совета.
FastWorks
На основе системы «Бережливый стартап» мы создали FastWorks — отправную точку для перенастройки рабочих процессов в самых разных командах, подразделениях, отраслях. Нашей целью было не только внедрить как можно больше инноваций в максимально короткий срок — мы стремились избавиться от бюрократии и поднять уровень критического мышления как можно большего числа сотрудников компании. Определить, меняется ли корпоративная культура, довольно легко — достаточно проследить, какие слова употребляют сотрудники и чего они требуют друг от друга. Всякий раз, когда у нас кто-нибудь затягивал работу или наваливал на себя слишком много задач, ему непременно говорили: «Что за отсталость? У нас же тут FastWorks!» Вот ключевые этапы перехода на принципы «бережливого стартапа»:
Перечислите «первоначальные допущения» (то, что Эрик Рис называет «прыжки веры»), которые должны непременно соответствовать действительности, чтобы задуманный вами продукт действительно преуспел на рынке. Например, людям понравится идея капсульного кофе или беспилотного автомобиля. Это вопрос, судьбоносный для вашего проекта: что должно быть правдой, чтобы мы могли продолжать? Каковы наши самые рискованные допущения? Если проблему подать как ГИПОТЕЗУ, это вызывает у людей некоторое облегчение: оказывается, они не обязаны знать все ответы. Постарайтесь почаще задавать этот вопрос — какова ваша гипотеза?