количество проанализированных продуктов/проектов (с учетом стадии разработки);
количество «уроков» по отношению к количеству выявленных информационных пробелов;
доля проектов с четко выраженной потребительской ценностью;
предположительное время до первого экономического обмена (то есть до момента, когда кто-нибудь вам заплатит за ваш продукт);
количество важных стратегических разворотов, основанных на новых данных от клиентов;
количество отмененных проектов с учетом того, сколько денег и времени сэкономлено благодаря прекращению работы над ними.
Кстати, последний критерий неожиданно стал пользоваться огромной популярностью: признак того, что метод FastWorks по-настоящему эффективен. Люди все чаще принимали решение пораньше «убить» плохую идею, чтобы потратить освободившиеся ресурсы на хорошую, рабочую.
Какие из этих приемов вы можете применить у себя в команде?
Еще одна команда, из нашей юридической службы, нашла способ сократить объем контрактов: часто это целые недели работы, а у ребят однажды получилось ужать 200 страниц до пяти! А мой любимый пример — команда во главе с Майком Маханом, занимавшаяся в GE Appliances разработкой холодильника Monogram. Майк по натуре большой бунтарь: когда руководство Appliances «зарезало» его проект (холодильник с распашными дверями, без единой пластмассовой детали), он перевел работы в подполье. Он собрал «отряд добровольцев» (которые днем продолжали заниматься своей обычной работой), и было решено сделать 60 холодильников нового типа, чтобы их испытать, а петли для дверец напечатать на 3D-принтере. Проект прошел через 18 циклов «создать — оценить — научиться»: потребители постоянно его отвергали, причем по самым разным причинам — от неважного освещения до уродливой расцветки. Однако в итоге Майк и его группа сумели продвинуться достаточно далеко, и этот холодильник вновь получил статус официального проекта. Правда, тут помогло и то, что управленцы Appliances очень хотели показать, что они всей душой за FastWorks, — за ними внимательно следили большие начальники….
Участников первых восьми команд объединяло одно: узнав о программе, все они восклицали: «Ого, сложно-то как!» И дело тут не в сложности самого метода «бережливого подхода»: расходясь по своим подразделениям, они раз за разом убеждались, что их новые идеи отвергают или игнорируют.
Верхушке GE жилось не проще. Единственное, чего требовала программа FastWorks, — чтобы руководство каждого подразделения устроило один вводный тренинг по этой системе и выделило на это целый день. На большинстве этих занятий присутствовал Эрик: он выступал перед бизнес-командами GE в кротонвилльском «Сарае». Как-то во время его выступления один топ-менеджер из Appliances демонстративно развернул свое кресло на 180 градусов и уставился в окно, а не на Эрика, всем своим видом показывая, что не слушает его. Казалось, из головы у него лезет «пузырь», как в комиксах: «Хватит этого корпоративного бреда, умоляю вас. Нам это совершенно не интересно».