— Хотя да, Джефф, нам действительно следует этим заняться, — продолжал Дэвид. — Но сейчас команда Durathon тратит все силы только на то, чтобы продавать как можно больше аккумуляторов. Каждый квартал они бегут к финишу. На то, о чем вы говорите, нужно время: все как следует протестировать, собрать данные об использовании энергии, найти клиента, который готов купить ваш продукт. Вы слишком быстро провели масштабирование, так что времени у вас нет.
Настало молчание.
Я понимала, что он прав. Мы возвращались к мышлению индустриальной эпохи, так долго продвигавшему GE вперед.
— Мы хотим, чтобы наша фирма Durathon — по сути, стартап — соответствовала тем же критериям успеха, что и какой-нибудь столетний производитель турбин, — заметила я. — Вот ее команда и выполняет план: результаты отлично смотрятся на бумаге, но в реальности совершенно никуда не годятся. Мы пытаемся играть новый спектакль, но все наши роли — из старых сценариев успеха, которые давным-давно сочинили у нас в GE.
— Театр успеха, — медленно проговорил Дэвид.
— Что еще за театр? — спросил Джефф.
— Театр успеха, — повторил Дэвид. — Поглядите, как у вас все делается, как разворачиваются все проекты GE. — Он все больше оживлялся. — Какому-то инженеру приходит в голову идея. Обычно это прекрасная идея, потому что инженеры GE — лучшие в мире. Потом на эту мысль смотрят с точки зрения бизнеса, делают тысячу аналитических обзоров, выдают оценку рыночного потенциала. Потом вы соединяете все вместе при помощи PowerPoint, и это становится нерушимой заповедью.
— Ладно вам, все не так плохо, — возразил Джефф.
— Нет, все именно так, — упирался Дэвид. — У вас боятся сказать: «Да, это провал». Правильно говорит Илон Маск: «Кто выдает желаемое за действительное, тот сам себе враг».
В ходе беседы становилось все очевиднее: театр успеха, страх ошибиться — вот причина, почему крупные компании вроде GE на каком-то подсознательном уровне опасаются честно признать реальное положение вещей. GE воспринимала Durathon как крупную фирму, которая в дальнейшем будет только расти. На самом же деле это был предпринимательский стартап — со всеми положенными факторами риска. Типичный менталитет GE: раз мы за это взялись — значит надо сделать. Будет продукт — будут клиенты.
Эрик Рис со своим менталитетом «бережливого стартапа» помог нам создать первую половину нашей новой СУ — инженерный процесс, в основе которого лежит цикл «создать-оценить-научиться». Но нам следовало изменить сам принцип отбора присяжных и судей, определяющих, какие идеи отпустить на свободу, а каким вынести смертный приговор. И тут нам очень помог опыт Дэвида по части стартапов и общения с миром венчурных инвестиций. Оказался полезен и опыт тех венчурных инвесторов, которых я начала нанимать на работу в GE.