Вообразить будущее: Креативный подход к изменениям в бизнесе (Комсток) - страница 63
И все же появлялись первые всходы — а значит, мы избрали верный путь. Особенно меня подбодрила реакция Дэйва Калхуна, главы авиационного блока GE, который не слишком-то приветствовал все «белое и пушистое». Дэйв уважал сухие факты, да и вообще в то время представлял собой типичного руководителя GE. «Это как будто лично мне адресовано», — заметил он. Ага, возликовала я, ему понравилось!
Дэйв признал необходимость апеллировать к «лимбическому» — и не просто признал, но и перенял этот метод. Сегодня новое поколение лидеров авиапрома определяет цель своей деятельности так: «Поднять людей в воздух и доставить их куда надо в целости и сохранности». Истинный «лимбический» шедевр.
Нас подстегнули хорошие отзывы, и мы вернулись к своим доскам, пытаясь превратить все это в броский слоган. И мы ужали свою цель всего в три слова: «Воображение в действии».
Вернее, эти три слова одновременно отражали самые разные цели.
Во-первых, они знаменовали собой разрыв с недавним прошлым GE, с GE финансистов и крутых парней, — и превращение ее в компанию неутомимых новаторов, в компанию, где ценности нашего легендарного основателя-изобретателя переплетаются с потенциалом, который обещает грядущие технологические прорывы.
Во-вторых, они перекидывали мост от прошлого к настоящему и от настоящего к будущему. Чтобы эволюционировать во что-то новое, нельзя просто взять и обрубить все связи с прошлым. Просто надо их пересмотреть, увидеть в них не путы, а вожжи для управления открывающимися возможностями.
И, в-третьих, они воздают должное и священным для GE вещам — нашей неутомимой и самозабвенной работе. Эдисон говорил, что гений — это «99 % потения и 1 % вдохновения». Отсюда и «пот в квадрате». И, конечно, мы заявляли о своем стремлении воображать и изобретать то, что придет на смену старому.
И это «уравнение», и новый слоган даже не говорили — кричали о нашем желании внедрить в корпоративную культуру «предпринимательский» дух, добиться, чтобы ею двигало воображение. Надо было убедиться, что эти абстрактные идеи могут привести к конкретным переменам в поведении, — но как? Я обратилась в наше кадровое управление (кстати, с кадровиками я поладила, и мы очень хорошо сотрудничали) и спросила — как заставить работать нашу декларацию о намерениях? Как готовить лидеров, как оценивать эту подготовку? В итоге мы сосредоточились на пяти стержневых характеристиках. Мы назвали их «ценности роста» GE. Вот они: 1) ориентация на внешнюю оценку рыночного поведения, то есть измерение качества работы компании с точки зрения покупателя и клиента; 2) умение