, то есть анализировать сложные, составные данные и сосредотачиваться на важнейших приоритетах и стратегических шагах; 3)
воображение и
смелость, создание среды, где можно рисковать и экспериментировать; 4) опора на всеобщую
вовлеченность, формирование разнообразных по составу команд и групп, а также постоянное сотрудничество как внутри компании, так и с внешними силами; 5)
обширный опыт как двигатель перемен.
В рамках ежегодной аттестации мы собирались оценивать по каждому из этих пяти пунктов пять тысяч сотрудников с наиболее высоким статусом. Нам хотелось внятно донести, что мы действительно выступаем за рост, за развитие, а не продвигаем очередную версию аттестации по принципу «Оцени и прогони» (по ее результатам 10 % худших работников GE ежегодно вышвыривали вон… ну, теоретически). Поэтому мы оговорили, что каждый должен получить по меньшей мере одну «красную» оценку («Стоп-стоп, вот над этим надо поработать») и по меньшей мере одну «зеленую» («Продолжай в том же духе, все хорошо»). За этим стояла идея, что развитие компании — как и ее управленцев — это непрестанная работа и каждому есть куда расти.
Понятно, что одних лишь слоганов мало. Люди слишком часто бросаются многозначительными словами, но дальше разговоров дело не идет. Надо было придумать, как жить согласно нашему девизу, а не только размахивать им как флагом. Девиз «Воображение в действии» дарил нам вдохновение, а Эдисонов принцип помогал переосмыслить наши собственные представления о компании и о ее потенциале. Люди должны были почувствовать, что слоган не просто повисает в воздухе, должны были обрести надежду (и уверенность), что развитие возможно. Чего нам стоит ждать от людей? На какие перемены стоит рассчитывать? Быстро ли они произойдут?
Получить ответы на эти вопросы я собиралась самостоятельно — как испытуемая. Мне как раз прислали результаты моей аттестации. Как и во многих крупных компаниях, в GE существует очень сложная, очень формализованная методика оценивания топ-менеджеров. Чтобы оценка получилась всесторонней, один из руководителей кадрового управления GE опросил около 30 сотрудников, с которыми я работала. Отзывались обо мне неплохо, но было обидно читать что-то вроде: «Бет очень независима, она одиночка, временами это мешает ей полноценно взаимодействовать со своей командой и с равными по статусу коллегами… Она так быстро принимает решения, что подчиненным и коллегам иногда кажется, будто все происходит без их участия, а их мнение ничего не значит. Порой складывается впечатление, что резкие, краткие ответы Бет, ее жесты и позы говорят о несколько пренебрежительном отношении».