Сам Джефф ежемесячно посвящал один день изучению проблем органического роста прибыли и тонкостей маркетингового процесса — и это как бы намекало всей организации, что теперь поиску, генерации идей, маркетингу придается огромнейшее значение. Хотя, конечно, поначалу этот подход встречал ожесточенное сопротивление — некоторые идеи, что неизбежно, с треском проваливались, а какому руководителю приятно, когда его имя связывают с провалом?
Вот почему нам было жизненно необходимо найти способ защитить новые идеи и их авторов. Поскольку в эту затею так деятельно включился Джефф, «Достижения воображения» стали, как я их окрестила, «охраняемым видом» идей — рискованными проектами, которые финансировались полностью: бюджет не урезали, даже если со средствами было туго. Это открывало простор для риска — вдруг из этих идей вырастет что-то полезное? А если и нет, не беда: надо было донести до людей, что если идея не выстрелила — это нормально, это никак не отразится на оценке работы при аттестации и на зарплате. Я говорила это открытым текстом, но мало сказать, надо, чтобы сотрудники поверили. Особенно если учитывать, что их непосредственные начальники и главы их подразделений часто утверждали прямо противоположное. Так что у нас порой искрило.
Я твердила Джеффу, высшему руководству и всем, кто был готов слушать: руководство должно доносить до сотрудников, что оно поддерживает их начинания. И давать отпущение грехов, если попытка не увенчалась успехом. Чтобы мечтать, люди должны чувствовать себя в безопасности. Надо было срочно счищать въевшуюся в нас ржавчину корпоративной культуры, где презирают неудачников.
Мы побуждали лучших людей GE возглавить эти усилия и в последующие три года выделили 5 миллиардов долларов на полное финансирование разнообразных ДВ. Я продемонстрировала результаты инвесторам GE, и те как-то не особенно впечатлились — очевидно, их смущало время, требующееся, чтобы отбить вложения, да и сами идеи были по их меркам, скажем так, невысокого полета. Они привыкли к крупным приобретениям, мигом приносящим финансовую отдачу. К тому же они никак не могли взять в толк, почему эти работы должна возглавлять служба маркетинга. Эти ретрограды воспринимали нас просто как отдел рекламы, а не как один из главных двигателей роста и перемен.
Ожидалось, что со временем наши ДВ буду ежегодно обеспечивать дополнительный рост прибыли в размере 25 миллиардов долларов. К 2005 году 25 ДВ уже приносили прибыль. Среди них оказалась новая платформа Life Sciences, основным биоматериалом для которой стала пуповинная кровь: десятилетие спустя это начинание выросло в процветающее предприятие Cell Therapy. Благодаря концепции воздушного такси через десять с небольшим лет возник небольшой реактивный самолетик Honda. Еще один пример — новая линейка бытовых приборов (Café), ориентированная на «миллениалов», живущих с родителями.