Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск (Андерсен, Кингстон) - страница 40

1. Разговор о прошлых достижениях сотрудника:

• Вспомните, что у вас лучше всего получалось во время работы над задачей/проектом Х?

• Что вы сделали, чтобы проект оказался успешным?

• Какие профессиональные навыки вам пригодились?

• Использовали ли вы социальные навыки? Умение слушать, ясно выражать мысли, привлекать других заинтересованных лиц, мотивировать окружающих и т. д.

• Самое важное, что вы вынесли из работы над проектом/задачей?

• Какие три вещи вы бы перенесли из этого проекта в будущий?

2. Разговор об образцах для подражания:

• Кого из коллег вы считаете самым талантливым?

• Почему у вас сложилось такое мнение?

• Почему с ним особенно приятно работать?

• Чему он может вас научить? Каким из его навыков вы хотели бы овладеть?

Не забывайте, что остальным членам команды тоже полезно знать о чьих-то исключительных успехах.

3. Персональная помощь (об оценке работы и мотивации уже говорилось ранее):

• Какие навыки вы задействуете для решения данной задачи?

• С чем вам будет легче всего справиться? Почему?

• А с чем будет справиться труднее всего? Почему?

• Что вы делали, столкнувшись с похожей проблемой в прошлом? Что помогло лучше всего?

• Кто может помочь вам в решении данной проблемы?

• Могу ли я чем-нибудь помочь?

Чтобы диалог получился приятным и не прошел даром, чрезвычайно важно то, как вы задаете вопросы и общаетесь со своим подчиненным. Опять же все сводится к резонансу. После беседы с вами сотрудник должен чувствовать прилив сил, уверенности и мотивации. Если вы задаете вопросы со скептической интонацией, не смотрите собеседнику в глаза и подаете другие невербальные знаки, говорящие о том, что вы сами не верите в благоприятный исход этой беседы, то разговор не принесет ожидаемых результатов. С самого начала объясните цель и старайтесь общаться со своим подчиненным честно, открыто и заинтересованно.

Когда сотрудники находятся в напряжении длительное время, есть риск, что из разогретого состояния они сойдут вниз по лестнице к фазе нагрева. Баланс между требованиями и ресурсами нарушится, и сотрудникам станет трудно адекватно справляться с трудностями и соответствовать ожиданиям. Первый и не самый серьезный симптом этой фазы проявляется в серии едва заметных изменений в поведении. Далее мы расскажем, как выявить нагревшегося сотрудника и вернуть его на предыдущую ступень.

В фазе нагрева персонал очень загружен. Чтобы справиться с требованиями, приходится наращивать темпы. Сотрудники начинают терять контроль над рабочими процессами, по мере роста количества и сложности задач упускают из виду общую картину. Все чаще сотрудники не успевают закончить поставленные задачи, а качество работы оставляет желать лучшего.