ТИПИЧНЫЙ ЭПИЗОД РУМИНАЦИИ
Вот что толку на собрании сидел?
Надо было взять себя в руки и постоять за отдел!
Теперь меня не возьмут в проектную группу.
Это сократит мои возможности в будущем.
Интересно, что остальные про это думают?
Считают небось: что-то с ним не так, каша у него в голове.
Да и за что им меня уважать, если я себя не проявляю?
А есть вообще за что? Я хоть что-нибудь умею?
Однажды все поймут, что руководитель я плохой.
Совсем расклеился, так не пойдет.
Надо взять себя в руки.
Почему не получается собраться?
Другие умеют показать свои навыки в выгодном свете.
А они у меня есть вообще? Нет у меня ничего.
С тем же успехом можно просто все бросить.
Как показано в этом примере, эпизод включает в себя как ретроспективные («что я сделал, что должен был сделать»), так и перспективные элементы с фокусом на потенциальных действиях («что нужно сделать, чтобы решить проблемы»). Человек редко зацикливается на том, что происходит здесь и сейчас. Он сожалеет о прошлом и тревожится о будущем. Он попадает в ловушку собственных мыслей и с болезненной одержимостью анализирует то, что происходило до и что будет после. Настоящее ему не важно.
Для руководителя вполне естественно постоянно оценивать свою эффективность и в процессе испытывать неуверенность в собственных силах. Неконкретные требования к управленческим должностям мешают определить, достиг ли руководитель цели, продвинулся ли вперед. Большинство начальников могут даже вспомнить ситуации, когда сотрудники, коллеги, партнеры и вышестоящее руководство испытывали на прочность их решения и приоритеты. Это тоже естественная часть работы. Решения начальника отдела затрагивают и другие зоны, он неизбежно получает в ответ много комментариев и критики.
Можно сказать, что роль руководителя – вести вечные переговоры о ресурсах, обязанностях, полномочиях и многом другом.
Иными словами, его решения не могут всем угодить. Кому-то они понравятся, а кого-то разочаруют или будут раздражать. Неудивительно, что многие руководители тратят много времени на работу с критикой, на размышления о том, как общаться со стейкхолдерами, и на анализ эффективности своих методов работы. Очень важно уметь оценить себя и извлечь уроки из своих взлетов и падений.
Но перерождаться в руминацию это начинает тогда, когда руководитель долго находится в сильном напряжении и все чаще задается вопросами о своих способностях. Здоровый скептицизм и способность к рефлексии замещаются самокритикой и самобичеванием. Во время фаз перегрева и плавления некоторые руководители занимаются самокопанием постоянно.