предоставления продукции. Мы внедряем новейшую систему выполнения заказов и уже говорим о том, как ее можно улучшить.
По-моему, эти действия помогают людям понять, что преобразования будут продолжаться всегда. Им нет конца, и нужно с этим примириться; наша компания в значительной степени приняла изменения.
Для многих компаний (наверное, для большинства) реинжиниринг полон драматизма. Организации занимаются им по ряду причин. Одни прибегают к реинжинирингу, когда оказываются на краю пропасти, обнаружив, что сложность их рабочих приемов уже не позволяет им удовлетворять потребности клиентов и при этом получать прибыль. Другие сталкиваются с принципиальными изменениями на своих рынках из-за технологических новшеств, внезапных перемен в требованиях клиентов, дерегулирования или прихода нового класса конкурентов. Третьих приводит к реинжинирингу старший руководитель, на которого снизошло озарение: он увидел в ослепительной вспышке света силу преобразований процессов. Во всех этих случаях реинжиниринг – это решительное расставание компании со своим прошлым. Компания сбрасывает со счетов все, что произошло раньше, и целиком преобразует свою деятельность.
Надо сказать, что в подобных драматических обстоятельствах все же есть некоторые преимущества: руководителям легче принимать решение заняться реинжинирингом, а сотрудникам проще с этим согласиться. Но есть и другой путь к реинжинирингу, скорее эволюционный, а не революционный; он использует историю компании в качестве основы, а не отходит от нее. Если IBM – яркий пример драмы, то у John Deere более плавный вариант развития событий.
Deere – уважаемая компания, гордящаяся своими традициями: ведь ее название – практически синоним сельскохозяйственного машиностроения. Когда в Deere решились на реинжиниринг, компания была успешной и прибыльной. Но Гэри Гесме и некоторые его коллеги были достаточно проницательны и считали, что должны найтись еще бо лее совершенные способы работы. Однако они не устроили лобовую атаку, а провели скорее партизанскую кампанию. Реинжиниринг в Deere не внедрялся как чужеродная концепция, навязанная извне, а был представлен как естественное продолжение давнего обязательства компании – совершенствоваться и проводить зарекомендовавшую себя программу обеспечения качества.
На ранних этапах Гэри и его коллеги просчитались, попытавшись провести реинжиниринг основного процесса выполнения заказов, когда организация еще не была к этому готова. Но затем они поступили разумно: отступили и начали набирать очки в областях, где ставки были ниже: в производственных цехах, в страховом подразделении и в мексиканском офисе. Старые способы ведения бизнеса еще не стали незыблемыми в этих сегментах компании, которые рассматривали реинжиниринг как продолжение своей текущей работы и согласились с ним без особых возражений. Достигнутые здесь успехи затем использовались как аргумент для получения поддержки в организации в целом, но особенно среди старшего руководства.