Заметим, что методы реинжиниринга и сопровождающее их поведение сотрудников были для Deere незнакомой областью. Во-первых, как напомнил нам Гэри, их работа – «производство тракторов». Во-вторых, нелегко отказаться от функционального поведения, которое формировалось десятилетиями. Однако команда уделила управлению изменениями заслуженное внимание и проявила изобретательность. Вот что она делала: прислушивалась к сотрудникам, чтобы понять их чувства и правильно на них отреагировать; использовала настольные игры, чтобы успокоить людей и помочь им понять необходимость изменений; проводила постоянную программу информирования. Иными словами, были использованы все инструменты из арсенала управления изменениями, и эти усилия принесли плоды: применение реинжиниринга к основным процессам компании достигло большого успеха.
При этом компания не упускала из виду свою цель. Как говорит Макс Гвинн, «мы сосредоточились на улучшении компании», а не взяли идеологическое обязательство по верности новой доктрине. Когда термин «реинжиниринг» приобрел отрицательные оттенки, в Deere стали использовать другой: «преобразование компании». В конечном итоге реинжиниринг стал частью более масштабной деятельности: общей программы изменений под названием «совершенствование процессов», которая сейчас охватывает и множество других усилий.
Это крайне важно. Очень часто компании проводят слишком много нескоординированных изменений, что приводит к путанице и параличу. А в Deere не стали зря тратить энергию, проводя различие между реинжинирингом и улучшением качества, а объединили все это в «совершенствование процессов».
Deere удалось включить реинжиниринг в культуру своей организации. Это уже не проект с датой завершения, а образ жизни. Компания признала, что положение никогда не станет стабильным, что изменения – это всерьез и надолго, и что постоянная приверженность реинжинирингу, как бы его ни называли, – единственный способ выжить.
Глава 13
Успех реинжиниринга
К сожалению, несмотря на истории успеха, описанные в предыдущих главах, во многих компаниях реинжиниринг заканчивается провалом. Никакие усилия не помогают им сдвинуться с мертвой точки и достичь значительных изменений, а очередная неэффективная программа преобразований только усиливает скептицизм сотрудников. По нашей ненаучной оценке, не менее 50-70% организаций, которые занимаются реинжинирингом, не достигают желаемых результатов.
Но, хотя реинжиниринг часто не достигает своих целей, он не связан с большим риском. В этом заявлении нет никакого противоречия. Рассмотрите разницу в риске между рулеткой и шахматами. Рулетка – игра с большим риском, а шахматы – нет, хотя частота проигрыша в обеих играх может быть одинаковой. В рулетке основную роль играет случай: сделав ставки, игроки уже не могут повлиять на исход игры; а в шахматах нет случайностей – здесь выигрывает лучший, а проигрыш является результатом недостаточных способностей и слабой стратегии.