Неприятие всех аспектов реинжиниринга, кроме перестройки процесса
Мы уже увидели, что усилия по реинжинирингу приводят к множеству различных изменений. Должностные обязанности, организационные структуры, системы управления – все связанное с процессом нужно переделать, чтобы сохранить сбалансированный ромб бизнес-системы, о котором шла речь в главе 4.
В главе 2 мы рассказали, что реинжиниринг платежей поставщикам в Ford повлиял даже на приемщиков, которым внезапно пришлось самостоятельно принимать решения. Вместо того чтобы просто отмечать в документах время и дату получения груза, им пришлось пользоваться компьютерным терминалом и определять, соответствует ли прибывший груз сделанному заказу, а если нет, то отсылать его обратно. Работники, у которых раньше не было практически никакой ответственности, теперь должны думать и принимать решения.
А в IBM Credit сотрудники, которые раньше умели только проверять кредитоспособность, теперь занялись оценкой и ценообразованием финансовых сделок в целом, для чего им пришлось приобрести не только новые навыки, но и новое отношение к работе.
Компания Direct Response Group (DRG) переосмыслила весь свой подход к клиенту и провела реинжиниринг многих процессов. Вследствие этого ей пришлось перестроить схемы оценки работы, политику вознаграждения, программы найма и обучения персонала, правила продвижения по службе – то есть практически каждую систему управления, – чтобы поддержать новые схемы процессов.
Даже менеджеров, которые стремятся к радикальной перестройке процессов, часто пугает масштаб необходимых изменений. Мы периодически сталкиваемся с таким сценарием: старший менеджер ставит перед командой реинжиниринга задачу добиться кардинальных улучшений в проблемном процессе. Через некоторое время команда приходит к нему с подготовленной концепцией и показывает, как она поможет на 90% сократить срок выполнения, на 95% – издержки, а на 99% – ошибки. Менеджер в восторге. Затем команда объясняет, что для перестроенного процесса понадобится новая система оценки работы, консолидация многочисленных отделов и пересмотр полномочий менеджмента, а также другой стиль управления. Восторг улетучивается. «Я просил вас сократить издержки и ошибки, – заявляет менеджер, – а не переделывать компанию». Затем команду обычно распускают, и ее прорывная концепция больше не упоминается. Но суть реинжиниринга именно в том, чтобы переделать компанию!
Игнорирование ценностей и убеждений людей
Сотрудникам нужна причина, по которой они должны эффективно работать в процессах после реинжиниринга. Одного внедрения новых процессов недостаточно; менеджеры должны мотивировать сотрудников для их выполнения, поддерживая новые ценности и убеждения. Иными словами, менеджмент должен обращать внимание на то, что происходит в сознании людей, а не только на то, что делается на их столах.