Нельзя назвать опыт IBM Credit нетипичным. Организации часто тратят много сил и средств, чтобы избежать радикальной перестройки, связанной с реинжинирингом. Они могут провести реорганизацию, то есть изменить не сам рабочий процесс, а организационные единицы вокруг его исполнителей. Еще они могут сократить персонал, то есть выполнять ту же или большую работу с тем же числом сотрудников и старыми способами. Иногда компании пытаются внедрять сложные мотивационные программы, чтобы заставить людей работать интенсивнее.
Дело в том, что компании предпочитают придерживаться знакомых процессов, даже если те являются источником проблем; вдобавок уже существует поддерживающая эти процессы инфраструктура. Кажется, что усовершенствовать их гораздо легче и разумнее, чем полностью отказаться от них и начать сначала. Постепенность – путь наименьшего сопротивления для большинства организаций, но это и самый верный путь к провалу реинжиниринга.
Неумение фокусироваться на бизнес-процессах
Не так давно прогрессивный менеджмент американского отделения крупной европейской компании поручил нескольким целевым группам сотрудников заняться важнейшими вопросами: расширением полномочий, командной работой, сервисом и т.д. Задания для целевых групп изобиловали шаблонными выражениями сегодняшнего бизнеса. Каждой группе дали полтора месяца на разработку рекомендаций и полную свободу действий: ни одна идея не считалась недопустимой или безумной. Целевые группы активно проработали полтора месяца и не произвели ровным счетом ничего. Конечно, они подали груды бумаг с банальными рекомендациями, но их читатели сразу же поняли, что это бессмысленно и не принесет результатов.
Почему же эти усилия закончились провалом, несмотря на такую поддержку руководителей и широкое вовлечение персонала? Потому что проблемы были плохо определены. «Командная работа» и «расширение полномочий» – отвлеченные, общие понятия, с которыми невозможно работать. Они описывают желаемые для организации характеристики или свойства, но прямого способа их достижения не указывают. Они – последствия схем реализации процессов и могут быть достигнуты лишь в этом контексте. Как начать работу над расширением полномочий, если не через архитектуру рабочих процессов? Так называемое новаторство – тоже результат процессов с продуманной схемой, а не вещь в себе. Проблема этой компании и многих других – в неспособности увидеть свою деятельность с точки зрения процессов. А без этого пытаться улучшать компанию так же бессмысленно, как переставлять стулья на палубе «Титаника».