Суть сервиса заключалась в следующем: заказ поступал в выбранное покупателем отделение СПСР, где его можно было получить, расплатившись наличными. Это было уникальное предложение на российском рынке электронной коммерции, создающее для пользователей из отдаленных регионов возможности, сравнимые по своим показателям с возможностями клиентов из Москвы и Санкт-Петербурга.
Услуги СПСР обходились клиентам магазина практически в два раза дешевле, чем услуги авиапочты, а кроме того, они могли следить за состоянием своего заказа в реальном времени на сайте службы.
В 2001 году почта в очередной раз пересмотрела тарифы на доставку книг за границу, в результате чего весь этот бизнес практически рухнул: если до этого у OZON.ru около 40 процентов по заказу был экспорт, то после этого экспорт упал до 10 процентов.
Работа генерального директора
Компания росла, и генеральный директор Владимир Гришкин прикладывал много усилий для того, чтобы организационная структура работала более четко и часть проблем решалась на уровне соответствующего начальника отдела, а не на уровне генерального или технического директора. Для этого примерно раз в неделю проводились менеджмент-митинги.
Тем не менее в то время «ручного» управления избежать было невозможно: Владимир Гришкин и Владимир Долгов ежедневно совершали обход подразделений и проверяли, как все работает.
Еще одна функция генерального директора на тот момент заключалась в выбивании денег. OZON.ru перешел на финансирование от месяца к месяцу, поэтому каждый месяц Владимир Гришкин приезжал на совет директоров и утверждал план финансирования: сначала на зарплату и поставщиков, а затем фактически только на зарплату, потому что обороты магазина увеличивались, так что оставались деньги на закупки.
Регулярно повышалась наценка на товары: в противном случае магазин мог и не выжить. В конце 2001 года наценка на книги была повышена до 75 процентов (заметим, что в обычных магазинах наценка была или такая же, или несколько выше), а на видео наценка составляла 100 процентов или даже больше.
Оборот магазина в тот период от месяца к месяцу рос примерно на 20 процентов.
У IT-отдела между тем шла очень горячая пора. Решение о том, что весь механизм будет создаваться собственными силами с нуля, а негативный опыт с Axapta спишется в издержки производства, было принято в июне 2001 года. Руководство IT-отдела брало на себя серьезную ответственность: если в случае адаптации каких-то готовых решений, вроде Axapta, часть проблем можно было списать на невозможность реализации той или иной функциональности в рамках данной системы, то в случае собственной разработки никаких отговорок уже быть не могло.