Подводя итог, отметим: в начале периода преодоления пропасти в организации доминируют пионеры, несколько многоопытных продавцов и менеджеров по продукту наделены значительными полномочиями. К тому времени, когда мы выходим на основной рынок, эти полномочия необходимо распределить куда шире — между менеджерами, отвечающими за ключевых клиентов, менеджерами, отвечающими за вертикальные рынки и менеджерами по маркетингу продукта. Такое постепенное распределение полномочий в конечном счете разочарует пионеров, поскольку отнимет у них возможность быстро принимать решения и реагировать на изменения в ситуации. В конечном итоге они захотят уйти.
Все это возвращает нас к самому началу — к фундаментальному вопросу, который выявляет причину разочарований и обид, накапливающихся в хайтек-организациях, а именно к вознаграждению. Лишь немногие программы вознаграждения учитывают тот факт, что пионеры и колонисты вносят совершенно разный вклад в работу и что сроки их пребывания на занимаемых должностях в корне отличаются, а потому эти программы дискриминационны к одним или другим. Если же программы вознаграждения действительно дискриминационны, т. е. препятствуют проявлению тех качеств, которые должны поощряться (и наоборот), тогда организация терпит крах.
Рассмотрение всех сложностей разработки надлежащих схем вознаграждения выходит за рамки этой книги и возможностей ее автора. Я могу лишь описать в общих чертах несколько общих принципов, на мой взгляд, достаточно важных.
Сначала разберемся с продавцами. Типичная продажа, осуществляемая пионером, включает в себя обширное соглашение о покупке, которому предшествует успешная реализация пилотного проекта. Даже если была сделана большая предоплата, рациональный способ регистрации этой сделки — отложить признание основного заказа, следующего за пилотным, пока он не подтвержден. Подтверждение придет в лучшем случае через год, а в этот период к работе над проектом подключится ряд новых действующих лиц, в том числе, вполне вероятно, менеджер по целевому сегменту рынка. К этому моменту продавец-пионер может уже покинуть ряды компании. Предположим, приходит новый менеджер по работе с клиентами, получает контракты в наследство, и вдруг, откуда не возьмись, приходит поток заказов. Кого вознаграждать в этом случае?
Главное — проводить различие между завоеванием нового клиента и работой по существующему контракту. Последняя более предсказуема и представляет собой менее значительное достижение. Кроме того, она более прибыльна.