– Рассматривайте каждую статью расходов на НИ с той же скрупулезностью, с какой вы рассматриваете те статьи расходов, в которых достаточно компетентны.
– Не позволяйте ученым или инженерам втягивать вас в научные дискуссии. Если они не могут объяснить преимущества проекта простым общедоступным языком, не финансируйте его. Настаивайте на этом, не позволяйте вашему незнанию (вполне естественному) и недостатку опыта заставить вас сдаться и уступить. В самом деле, если они не могут разъяснить нормальным языком ценность проекта, то как же вы сможете контролировать его, как же продавцы смогут реализовать результаты проекта?
– Пусть сотрудники научно-исследовательского подразделения классифицируют проекты по следующим пяти категориям:
1) основные, или фундаментальные научные исследования;
2) исследования в области новых видов продукции;
3) исследования по усовершенствованию выпускаемой продукции;
4) исследования производственных процессов с целью их удешевления;
5) исследования в интересах потребителя, направленные на адаптацию продукции вашей компании к требованиям рынка.
Такая подготовительная работа будет очень полезной, она поможет специалистам по НИ оценить проекты с точки зрения их ценности для бизнеса и прибыли и описать их, используя общедоступные термины и понятия. Замечу, кстати, что наиболее прибыльные компании затрачивают гораздо больше средств на НИ категорий 5 и 4, чем категории 1, по сравнению со своими менее удачливыми конкурентами. Они также затрачивают больше на НИ категории 3, чем конкуренты. Худшие или посредственные компании делают все наоборот.
Вот еще несколько советов, которые помогут вам оценить НИ с точки зрения их ценности для получения прибыли.
– Кто чаще получает вознаграждение (или поощряется руководством, или отмечается во внутрифирменных циркулярах и т. д.): исследователь, который добился прорыва в науке (но не коммерциализируемого), или тот, чье рационализаторское предложение позволило сократить производственные затраты на полцента на единицу продукции? Как правило, первый. А должно быть наоборот.
– Насколько успешно в вашей компании происходит внутрифирменный обмен технологиями и освоение новшеств, разработанных подразделениями НИ различных отделений вашей фирмы? Как правило, специалисты по НИ неохотно заимствуют новые технологии у своих коллег из смежного отделения: для ученых главное – разработать что-либо самостоятельно. Установите в своей компании систему обмена и заимствования новшеств между бизнесом А и бизнесом Б, между вашим предприятием в Алабаме и вашим же предприятием в Барселоне. И тогда, возможно, вы увидите, что штат подразделения НИ можно вдвое сократить.