- У нас бы была еще одна последовательность отклонений, которая еще более усложнила бы ситуацию, - говорю я, - Не забывайте, что у нас было только две операции. Вы можете себе представить, что было бы, если бы у нас была последовательность из десяти или пятнадцати операций, каждая со своим распределением случайностей, на изготовление одной детали. А некоторые из наших операций включают сотни деталей.
Стаси в замешательстве. Она спрашивает.
- И как тогда мы сможем управлять всем, что здесь происходит?
- Это вопрос на миллион долларов: как мы можем управлять пятидесятью тысячами или - кто знает? - пятидесятью миллионами отклонений, которые существуют на нашем производстве.
- Нам нужно будет купить новый сервер, чтобы следить за всеми вариациями, - говорит Ральф.
- Новый компьютер нас не спасет. Сбор данных сам по себе не даст нам возможность лучше управлять.
- Как на счет увеличения цикла поставки? - спрашивает Боб.
- Ты на самом деле думаешь, что более длинный цикл поставки гарантирует нам выполнение заказа Хилтона Смита? - спросил я его. - Что мы знали про этот заказ до вчерашнего дня, Боб?
- Да я что? - заерзал Боб, - я говорю, что нам нужно иметь больший запас времени, чтобы покрыть всякие задержки.
- Длинный цикл поставки увеличивает связанный капитал, - говорит Стаси, - а это не то, что ведет нас к цели.
- Конечно, я знаю, - говорит Боб. - Я- не против. Причина, почему я упомянул о цикле поставки, я хочу знать, а что в данном случае можно со всем этим сделать?
Все поворачиваются ко мне.
- Единственное, что мне понятно, нам надо изменить способ учета пропускной способности оборудования. Мы не можем измерять ее отдельно. Реальная пропускная способность оборудования зависит от того, в каком месте завода оно находится. Любая попытка выровнять пропускную способность по правилу снижения издержек все рушит. Нам не следовало бы делать этого вообще.
- Но все остальные делают, - говорит Боб.
- Да, делают. Или жалуются на это. Как мы можем увидеть сами это самая глупая вещь, которую можно придумать.
- А как же другие производители выживают?
Я сказал им, что сам удивляюсь. Я подозреваю, что чем ближе завод к состоянию сбалансированного, с помощью неправильных усилий менеджеров и инженеров, тем больше события ведут к кризису и завод очень скоро разбалансируется потому, что необходимо привлекать рабочих с других участков, требовать работать сверхурочно или нанимать только что уволенных рабочих. Инстинкты выживания перевешивают ложные убеждения.
- Хорошо, но опять же, что нам с этим делать? - спрашивает Боб, - мы не можем нанимать рабочих без согласия объединения. И мы уже имеем распоряжение запрещающее работу сверхурочно.