Надо понимать, что никакие социальные объекты не уничтожались и не закрывались, поскольку они все необходимы для жизни людей. Причем компания экономила в основном не деньги, а организационные ресурсы. Переставала отрывать свой персонал на решение непрофильных задач, передавая их тем, кому ими положено заниматься, — коммунальщикам.
Муниципалитеты с радостью забирали то, что не требовало финансовых вложений, а наоборот, могло приносить доход, — гостиницы, магазины, склады ОРСов, незаселенные дома.
Гораздо хуже дело обстояло с жильем. Жилье убыточно, и мэры старались «выбить» из нас субсидии на его содержание, чтобы не тратить свой бюджет.
Здесь случались жаркие споры, но на нашей стороне был указ президента. То есть они могли только ставить бюрократические рогатки. В результате находился компромисс. Мы давали какие-то разовые субсидии и сдавали жилье городам.
Люди, конечно, в основном боятся изменений, поэтому возмущений со стороны сотрудников хватало. Впрочем, это была меньшая из проблем по сравнению с зарплатой, поэтому никаких особых конфликтов я не помню. Кроме, может быть, Нефтеюганска, где я отказался финансировать строительство жилья в городе. Считал и считаю ошибкой развивать город на болоте. Но люди к нему «прикипели». Этим решением я действительно настроил многих против себя. Но, поскольку я не политик, а руководитель компании, мне важно было понимать свою правоту.
Мы предложили вместо строительства жилья на болоте программу «Ветеран» — оплату переезда в более благоприятные места. Не скажу, что все были счастливы, но консенсус был достигнут. Поступить же иначе я попросту не мог. Это было бы безответственно.
Позднее мы реализовали множество социальных проектов в регионах: строили дома культуры, спорткомплексы, больницы, жилье, но условие всегда было одинаковым — мы строим, вводим в эксплуатацию и передаем местным властям. Если брать не хотят — не строим.
Конечно, руководители моих подразделений оставили несколько «любимых объектов», типа гостиниц или чего-то подобного. Я разрешил. Иначе они бы искали возможность меня обмануть и пришлось бы увольнять полезных людей из-за мелочи.
Вообще, взаимоотношения с руководителями подразделений — отдельный разговор.
Их называли «генералами», и совсем не только потому, что должность называлась «генеральный директор». В «угрожаемый период», во время войны, например, все наши предприятия становились оборонными объектами, а их руководители получали генеральские звания и военные полномочия.
Собственно, и в мирное время их полномочия были близки к военным. Все объекты взрыво- и пожароопасные. Все представляют угрозу для безопасности не только собственно персонала, но и близлежащих городов и поселков. В случае чрезвычайной ситуации не всякий сотрудник может убежать — его задача ликвидировать чрезвычайную ситуацию. При необходимости — ценой своей жизни. Не все это понимали. Особенно страшно идти в огонь, например открывать вентили для слива продукта. Мы специально жгли ежегодно по одному резервуару — учили людей. Трусы уходили. Но остальные знали: от «генерала» зависит не только благополучие — жизнь.