Все это способствовало созданию сцены, на которой ключевую роль снова стали играть отдельные компании, а не деловые ассоциации, но дальнейшие события пошли по неожиданному пути. Энтузиазм в отношении корпоративной культуры обуздывал-ся двумя новыми важными тенденциями, сопровождавшими замену японской корпоративной модели как образца для подражания на американскую: 1) склонностью компаний стремительно менять свою идентичность в результате поглощений, слияний и частых реорганизаций и попыток избавиться от любых приобретенных в прошлом намеков на дурную репутацию; 2) все более случайным характером наемного труда (включая такие явления, как временные трудовые договоры, франчайзинг и приобретение статуса индивидуальных предпринимателей теми, кто de facto являлся наемными работниками).
Эти изменения стали ответом на резко возросшую потребность компаний в гибкости, которая стала ключевым приоритетом в их деятельности вследствие ненадежности современных рынков и возросшего значения фондовых бирж в результате глобального финансового дерегулирования. Приоритетной задачей отныне является максимизация акционерной стоимости, а это требует способности к быстрой смене сферы деятельности. На заимствовании такой англо-американской системы корпоративного управления настаивает сильное деловое лобби в континентальной Европе и Японии. В этой кампании присутствует и заметная идеологическая составляющая. На практике источником инвестиционных средств для подавляющего большинства компаний по-прежнему остается нераспределенная прибыль, а не фондовый рынок. Это наблюдается и в континентальной европейской экономике, где нераспределенная прибыль в большей степени дополняется банковскими займами, нежели акционерным финансированием, но более характерно для англоязычных стран — бастиона экономики, завязанной на фондовый рынок, в которой акционерное финансирование составляет лишь малую долю инвестиционных средств (Corbett and Jenkinson, 1996).
Для достижения подобной абсолютной гибкости уже недостаточно известной стратегии сохранения ключевого бизнеса вкупе с заключением подрядов на побочные работы. Отныне само сохранение ключевого бизнеса служит свидетельством нежелательной негибкости. Самые передовые компании переводят на аутсорсинг и субконтракты почти всю свою деятельность, за исключением работы стратегического штаба, принимающего ключевые финансовые решения, — тот продвигает бренд, но почти не имеет отношения к реальному производству. Решать возникающие при этом сложные организационные задачи позволяют информационные технологии. Так, с помощью Интернета можно получать заказы от клиентов и управлять производством и распределением, которые осуществляются на рассредоточенных производ-ственных мощностях, при изменении задач, легко переключаемых на другую программу. Цель успешной компании отныне состоит в том, чтобы обеспечить свое присутствие в первую очередь в финансовом секторе (потому что именно там капитал наиболее мобилен), а все прочие виды деятельности выполнять с помощью субконтрактов, передаваемых мелким, ненадежным структурам. Как убедительно показывает Наоми Кляйн в своей книге