Услышав это, моя собеседница, словно по команде, скрестила руки, закатила глаза и произнесла: «Нет». Этого, собственно, было достаточно. С минуту мы сидели молча, после чего Бет спросила: «А что мне, по-вашему, надо делать?» Я ответил: «Что-нибудь другое! Или совсем ничего». Мы рассмеялись, и лед был окончательно растоплен.
А потом я со всей серьезностью дал Бет самый лучший совет из своего арсенала. Я сказал, что ей необходимо сменить модель поведения. Ей нужно целенаправленно практиковаться, чтобы в момент, когда она почувствует, что вот-вот поддастся обидной характерной реакции, повести себя по-другому. Я предложил раскинуть руки, приветливо улыбнуться и сказать: «Пожалуйста, расскажите мне об этом больше».
Как я уже сказал, Бет была настоящей деловой женщиной. Она целенаправленно и дисциплинированно начала практиковать рекомендованную мной реакцию и довольно скоро выработала у себя новую привычку. А в ходе тренировок Бет значительно больше узнала о своих коммуникативных навыках в целом. Она выявила другие привычки общения, от которых ей следовало отказаться, и, использовав тот же подход – замещающее поведение, – добилась этого. Один за другим она сменила все неоптимальные стили общения на другие, гораздо более полезные и конструктивные. Очень скоро благодаря дисциплинированности, внимательности и немного моему наставничеству Бет радикально улучшила свой стиль общения, став еще более ценным и незаменимым сотрудником. Это принесло неоспоримую пользу ей самой, тем, с кем она работала, и работодателю!
Таких сотрудников, как Бет, увы, не так уж много. Основная масса людей нуждается в значительно большей поддержке, руководящем участии и наставничестве, чтобы изменить любую привычку, не говоря уже о чем-то таком важном и чувствительном, как коммуникативные навыки.
К сожалению, некоторые проблемы в общении крайне плохо поддаются решению, даже если вы работаете над ними последовательно, терпеливо и настойчиво. Возможно, проблема действительно исходит исключительно изнутри, и никто не способен помочь человеку ее решить. Тогда рано или поздно наступает момент, когда единственное, что может сделать менеджер, – это дать сотруднику знать, что на карту поставлена его работа. Принять решение, увольнять или не увольнять подчиненного и когда именно увольнять, всегда очень трудно. Но иногда это единственный выход.
Впрочем, в большинстве случаев, если у вас хватит мужества и дисциплины на то, чтобы последовательно и настойчиво работать над изменением стиля общения подчиненных, в итоге они либо выполнят ваши требования, либо уволятся по собственному желанию.