На последующих собраниях менеджеры поделились с работниками завода неблагоприятными бизнес-прогнозами и рассказали об ограниченном наборе вариантов возможных действий. Если Elco не снизит издержки, ей придется повышать цены, а тогда, скорее всего, продажи упадут еще больше. Падение, в свою очередь, будет означать еще большее сокращение производства, возможно, даже перевод его за рубеж. Работники кивали. Они увидели, в каком положении находится компания. С этой минуты бизнес-неудачи компании стали их собственными проблемами, а не только головной болью руководства.
Но беспокойство все равно не утихало. «Если мы поможем снизить издержки и научимся делать лифты в два раза лучше и в два раза быстрее, не останемся ли в конечном итоге все равно без работы?» В ответ руководство объяснило свою стратегию увеличения продаж за пределами США. Оно также объявило о новой политике так называемого проактивного времени: какие бы усовершенствования ни были введены в производственный процесс, ни один сотрудник не будет сокращен. Вместо этого рабочие смогут использовать освободившееся время на программы обучения, чтобы овладеть новыми навыками в разных областях производства или же стать консультантами по вопросам качества. Кроме того, менеджмент согласился не нанимать на места уволившихся новых работников, пока ситуация не улучшится, но в то же время сохранил за собой право на увольнения, если она ухудшится.
Возможно, работникам не очень понравилось услышанное, но теперь у них было главное — они владели ситуацией. У них появилось ощущение общей с руководством ответственности за успех Elco. Если им удастся повысить качество и производительность, Elco восстановит свой рынок. Чтобы работники были уверены в том, что их не обманывают, менеджеры согласились регулярно обнародовать данные о продажах, издержках и рыночных тенденциях — первый шаг к восстановлению взаимопонимания и заинтересованности.
Менеджмент Elco не мог повернуть время вспять и исправить уже сделанные ошибки, но он вовлек работников в принятие новых решений. Менеджеры спрашивали рабочих, почему новая сотовая система производства кажется им неудачной и как, по их мнению, следует ее улучшить. Рабочие начали делиться своими знаниями и соображениями. В результате некоторые производственные моменты были пересмотрены, и рост производительности превзошел ожидания консультантов. С восстановлением доверия и заинтересованности разговоры о возрождении профсоюза утихли.
Путь Хай-Парка
Тем временем руководство обдумывало, как ввести новые методы работы на заводе Elco в Хай-Парке, в отличие от Честера, всегда сопротивлявшемся переменам и имевшем сильный профсоюз. Некоторые его члены отработали на заводе уже по 25 лет. Более того, управляющий заводом молодой инженер мало того что был новичком в Хай-Парке — он еще и впервые оказался на такой должности. На первый взгляд, все складывается против него. Если перемены были враждебно восприняты в Честере, то можно представить, какой прием они встретят в Хай-Парке!