Однако опасения руководства не оправдались. Когда на завод прибыли консультанты, молодой управляющий сразу же представил их коллективу. На общезаводских собраниях топ-менеджеры компании открыто обсудили с рабочими бизнес-ситуацию, падение продаж и прибылей компании. Они рассказали, что побывали на заводах других компаний и изучили преимущества, которые дает сотовая система. Чтобы успокоить страхи рабочих насчет возможных увольнений, их познакомили с политикой проактивного времени. Менеджеры завода в Хай-Парке призывали рабочих помогать консультантам в разработке новой производственной структуры и поощряли активные обсуждения и обмен мнениями. Затем, отказавшись от прежних показателей производительности, менеджеры вместе с рабочими описали новые показатели и установили новые обязанности для членов сотовых команд.
Каждый день управляющий заводом в Хай-Парке ждал взрыва, но он так и не произошел. Конечно, процесс не всегда шел гладко, но, даже если некоторым сотрудникам не нравились принятые решения, они чувствовали, что с ними поступают честно, и с готовностью участвовали в преобразованиях.
Через три года мы организовали встречу, чтобы побеседовать с рабочими обоих заводов. Все они признавали, что сотовый метод оправдал себя. При этом заводчане из Хай-Парка восторженно отзывались о своем управляющем и сочувствовали трудностям, с которыми руководство Elco столкнулось в процессе преобразований. Рабочие же из Честера с негодованием и раздражением рассказывали о том, как ним отнеслись наверху (см. «Цена нечестности»). Для них, как для той лондонской дамы, которой выписали несправедливый штраф, честность процесса была не менее — если не более — важна, чем результат.
Честный процесс в экономике знаний
Менеджеры, стремящиеся адаптировать свои компании к требованиям экономики, основанной на знаниях, обязательно должны осознавать критическую важность честного процесса. В отличие от традиционных факторов производства — земли, труда и капитала, — знания — это ресурс, скрывающийся в человеческом разуме. Творчество и обмен знаниями — это нематериальные активы, которые нельзя контролировать и силой извлекать из людей. Они проявляются только в случае добровольного сотрудничества. Как сказал однажды нобелевский лауреат Фридрих Хайек[13], «практически каждый человек… является носителем уникальной информации», которая может быть использована только при «его активном сотрудничестве». Обеспечение такого сотрудничества вполне может стать одной из главных менеджерских задач ближайших десятилетий (см. «Важность честного процесса для интеллектуального труда»).