И, в-третьих, команды, разумеется, обеспечивают результаты. Как показывают многочисленные примеры в книге, команды проявляют каждую из шести характеристик высокоэффективных организаций и прежде всего добиваются конечных результатов. Настоящие команды почти всегда достигают лучших показателей, чем в аналогичных ситуациях совокупность индивидов, действующих по отдельности или как рабочая группа. Команды также помогают выработать и распространить четкие, ориентированные на эффективность планы. Возможно, ни одна другая история не иллюстрирует это лучше, чем история команд DH&S, которые выработали новое направление и затем убедили всю фирму в необходимости сменить привычную роль «аудитора аудиторов» на новую – «настоящих бизнес-консультантов». Эта новая концепция привела к возрождению DH&S, от которого выиграли клиенты фирмы, ее сотрудники, владельцы – и сами партнеры.
Мы также видели, как работает приверженное делу лидерство на примере DH&S и подразделения интермодальных перевозок в Burlington Northern. Разумеется, индивидуальные лидеры-провидцы по-прежнему нужны компаниям. Но, как показывает история Intermodal Team, когда такое провидческое лидерство обеспечивается высокоэффективной управленческой командой, результаты особенно впечатляют. Почти неизбежно подобное лидерство заражает энтузиазмом сотрудников во всей организации и ведет к формированию расширенных команд, как это было в случае Intermodal Team или «Далласской мафии» (глава 4), которая представляет собой еще один пример движимого концепцией командного лидерства.
Команда топ-менеджеров помогает сосредоточиться на эффективности и вызывает энтузиазм, способствующий развитию активных сотрудников, ориентированных на производительность и обучение, а также созданию источников конкурентного преимущества, основанных на навыках. Каждая из этих характеристик развивается и при помощи команд повсюду в организации, особенно среди рядовых работников. Это четко прослеживается во многих компаниях, включая Motorola, Sealed Air, Knight-Ridder, Kodak и General Electric.
Помимо ранее приведенных примеров, превосходной иллюстрацией способности команд заряжать сотрудников энтузиазмом и развивать ключевые компетенции служит история завода GE в городе Форт-Эдвардс, штат Нью-Йорк. Еще не так давно это предприятие было одним из самых традиционных в GE – сильное влияние профсоюзов, иерархическая структура и низкая рентабельность. Сегодня все 400 его сотрудников работают в составе 27 команд, каждая из которых напрямую отчитывается перед директором завода. Команды отличаются по своему положению на кривой командной эффективности. Но все они сами выбирают своих лидеров, устанавливают собственные цели и используют собственные подходы к выполнению работы. Меньше чем за два года производительность завода существенно выросла, затраты сократились, а клиенты признают, что теперь их обслуживают гораздо лучше. Такие энтузиазм и сосредоточенность на эффективности могут показаться необычными для столь традиционного предприятия с сильным влиянием профсоюзов. Но никакие соображения не помешали рядовым рабочим приветствовать и принять инициативу, которую они сочли полезной для них самих, для клиентов, руководства завода и GE в целом. Для нас же это убедительное доказательство того, что большинство людей инстинктивно хотят работать лучше и достигать ощутимых результатов.