В отдельных случаях (как в примере со School Foods) команда включает в свой состав одного из топ-менеджеров, который может выступать в качестве руководителя инициативы по созданию голубого океана. Безусловно, такой шаг дает большие преимущества, однако он не всегда возможен. Поэтому постоянно информируйте руководство компании об основных идеях, которые вы обнаруживаете в ходе работы команды. Так вы сможете установить четкие ожидания по отношению к членам команды, а также управлять их ожиданиями.
После того как первый этап будет завершен, очень важно, чтобы члены команды вернулись на свои рабочие места и рассказали коллегам о сделанных выводах и о том, что им удалось выяснить при построении текущей стратегической канвы. Они должны, в частности, рассказать, как и почему изменилось их представление о текущем положении дел, о чем говорит текущая стратегическая канва, а также что члены команды обнаружили в ходе дискуссии. Так вы обеспечите процессу необходимую поддержку и исключите любые неожиданности, а это важные составляющие успешного перехода к голубому океану. Кроме того, благодаря взаимодействию членов команды с коллегами из разных отделов происходит эффективное обучение всех сотрудников компании и формируется понятная всем картина текущего положения дел. Поскольку большинство сотрудников в рамках корпоративной структуры редко бывают вовлечены в стратегический диалог, этот процесс способствует формированию в компании культуры сопричастности и вовлеченности, благодаря чему люди чувствуют свою значимость.
Наконец, мы подошли к этапу, на котором нам предстоит создать картину возможного. В следующей главе мы расскажем о том, как обнаруживать скрытые болевые точки, ограничивающие спрос на ваш продукт и отталкивающие потенциальных покупателей. В процессе перехода к голубому океану болевые точки и границы – это не ограничения, а возможности для изменения игрового поля стратегии. Так давайте их изучим.