Если текущая стратегическая канва показывает, что стратегический профиль вашей компании аналогичен профилю конкурента или даже уступает ему, этот факт можно использовать как мощный инструмент мобилизации перехода к голубому океану. Когда вода достигает края чаши, она переливается через него. Так же и сотрудники не стремятся к новым знаниям, если считают, что знают всё. Избыток знаний ограничивает их возможности для обучения. Ваша задача – помочь членам команды не только увидеть необходимость перехода к голубому океану, но и высвободить в их «ментальных чашах» место, с тем чтобы у них появилась возможность и стремление по-новому взглянуть на окружающий мир. Так вы откроете дорогу для новых идей и совершения перехода к голубому океану.
Кратко сформулируйте комментарии, которые делали члены вашей команды в ходе построения стратегической канвы. Ниже приводятся несколько таких комментариев, которые мы слышим чаще всего.
• «Определить ключевые факторы конкуренции оказалось труднее, чем я думал. Мало кто из нас хорошо представляет общую картину и видит отрасль с точки зрения потребителей – хотя до того, как мы построили канву, большинство из нас считали, что картина очевидна».
• «Мы и все остальные участники отрасли склонны подсознательно принимать одни и те же ключевые факторы конкуренции и исходить из того, что они обеспечивают ценность для потребителя, потому что мы по ним конкурируем. Но так ли это на самом деле? Может, это просто “священные коровы” или непререкаемые догмы, которые мы просто не удосужились поставить под сомнение».
• «Наша стратегия носит реактивный характер и обусловлена конкуренцией».
• «Если бы мы построили стратегические профили всех остальных участников нашей отрасли, они вряд ли отличались бы от нашего профиля или профиля нашего основного конкурента, разве что за исключением нескольких различий с точки зрения клиентов».
• «Я вижу противоречия в нашем предложении, когда мы обеспечиваем высокий уровень по одному фактору конкуренции, но не принимаем во внимание другие факторы, которые его поддерживают, – например, делаем крупные инвестиции в интернет-магазин, но ничего не вкладываем в обеспечение скорости загрузки страниц».
• «Есть стратегические несоответствия между уровнем нашего предложения и ценой. По существу, мы предлагаем меньше за большие деньги».
Дальнейшие действия
Построив стратегическую канву, команда получила рисунок, отображающий текущее положение дел в отрасли; предположения, в соответствии с которыми она действует, а также степень конкурентной конвергенции среди ее участников. Никто не говорил членам команды о необходимости перемен – они сами пришли к этому выводу, а значит, они ощущают свою сопричастность этому процессу. Стратегическая канва не только предоставляет убедительное и объективное обоснование необходимости перехода к голубому океану (или отсутствия такой необходимости), но и задает ориентир для оценки новых идей.