Честно говоря, сначала я думал, что такой тщательный отбор работников, долгие часы обучения, постоянные аттестации и переаттестации создают для персонала натянутую, напряженную атмосферу, они боятся допустить ошибку и ее последствий. На самом деле все не так. Когда я сам постоял на кассе, побывал на кухне и в подсобках, я удивился, как спокойно, организованно и уравновешенно ведут себя работники — совсем не как Люси и Этель[29] на шоколадном конвейере. Система так тщательно проработана, все в ресторане настолько хорошо обучены, что все делается быстро, но без раздражения и злобы, а с удовольствием.
В результате такого подхода сотрудники компании проявляют такую же верность предприятию, как и его клиенты. Показатели текучести кадров до смешного малы. За 33 года деятельности только семь управляющих ресторанами ушли по собственному желанию. Семь! Ежегодная текучка среди помощников управляющих составляет 1,4 %, и это очень низкий показатель для отрасли: там люди бегают из компании в компанию и часто вообще покидают данную сферу. Даже среди рядовых сотрудников — работающих на полставки студентов, на которых обычно трудно полагаться, — текучка кадров составляет треть от среднего по отрасли. «Люди спрашивают меня: „Что если вы потратите время и деньги на обучение, а они уйдут?“, — говорит Кросби. — А я отвечаю: „Что если мы не потратим деньги и время, а они останутся?“».
Кросби подходит к обучению всерьез — и лично. В компании есть список литературы для всех руководителей, состоящий из 21 книги, начиная от нестареющей классики: «Государь» Макиавелли, «Искусство войны» Сунь-цзы, «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейла Карнеги и «Лидерство — это искусство» Макса Депри, заканчивая сугубо техническими книгами о качестве, бережливом менеджменте и ежедневной работе. Кросби руководит книжным клубом, чтобы помочь углубиться в материал. Раз в две недели по понедельникам он приглашает пятерых менеджеров из разных ресторанов для обсуждения одной книги из списка. «Каждый должен прочитать книгу и сделать по ней презентацию, — говорит он. — Узнал то и то, применить в нашей работе можно так-то и так-то, изменить я хотел бы то и это. Так я помогаю своим подчиненным понять тезисы и применить их в работе».
Кроме того, каждый день он выбирает как минимум один предмет и собирается обучать ему какого-либо сотрудника компании. На самом деле это обязательное условие для всех руководителей в компании: они должны посвящать 10 % рабочего времени обучению, выбирая одну тему и одного ученика каждый день. При мне в расписании у Кросби было три обучающих урока. Первый затрагивал личную эффективность: «Когда работа по-настоящему сделана? Вы тратите время на какое-то дело, „заканчиваете“, а края торчат. Так сделано ли оно?». Второй касался творческого подхода в бизнесе: «Я поговорил с человеком на тему „поварского мышления“. Мы много времени проводим в цеху. Но раз мы работаем в сфере питания, значит, думать должны как шеф-повара». Третий был посвящен классической теме менеджмента, они с начальником склада обсуждали прогноз объема продаж. «Нужно взять на себя обязательства по обучению, — говорит Кросби. — Если вы учите чему-то важному правильных людей, вы продвигаете и бренд, и бизнес».