Я никогда не откажу себе в грешном удовольствии съесть что-нибудь вкусненькое на завтрак, и сложно не отметить устойчивые (пусть и не очень впечатляющие) результаты компании за последние сто лет или даже вездесущего «Поп-тарт». Но если CEO крупной международной компании может назвать инновацией печенье с новым вкусом, то что же тогда не есть инновация? В статье приводилось мнение Джона Фарачи, начальника крупной лесопромышленной компании, о том, что со словом «инновация» перебарщивают. Берман выразил эту мысль так: «Когда в следующий раз ваш начальник начнет бубнить об инновациях, остановитесь и разберитесь: речь идет о разработке нового iPod или нового вкуса печенья?»
Этот вопрос должен заставить задуматься в первую очередь руководителей, желающих своим компаниям успешного будущего. Нетрудно делать вид, что незначительные заурядные изменения товара и скромное расширение линейки значат больше, чем на самом деле. Или что запуск полугодовой «инновационной программы» или финансирование низкобюджетного «отдела инновации» — то же самое, что воспитание духа импровизации и экспериментирования, приводящее к созданию, говоря словами рекламщиков из предыдущей главы, «пугающих, сложных и пробивных» товаров.
Деннис Берман приводит один красноречивый (и печальный) пример: за время конференции с аналитиками с Уолл-стрит руководство Hewlett-Packard — компании, жадной до заманчивых новинок и хитрых стратегий, — употребило слово «инновация» 70 раз (к сожалению, эта компания стала живым примером «стабильно безуспешных» организаций, о которых я говорил в прологе: она годами выживает, никого не впечатляя)! Какой контраст с речью Тима Кука (см. вторую главу) и живой реакцией в ответ на рутинные вопросы аналитика о перспективах Apple. Зачем употреблять затасканное дежурное словечко, когда можно заявить об истинных глубоких убеждениях компании — основе ее будущего?
Во время своего визита в Quicken Loans я имел замечательную возможность убедиться в том, что слова имеют значение — в бизнесе, управлении и жизни коллектива. Если злоупотреблять словом, оно теряет связь с обозначаемым явлением, а ведь его оно призвано описывать, вызывая в памяти. Может быть, поэтому самые изобретательные из встреченных мной руководителей редко произносят «слово на букву „и“». Оно слишком привычное, слишком осторожное, слишком ограниченное, слишком оторванное от желаемого прогресса и рисков.
Вместо этого они придерживаются принципа, названного теоретиком управления и джазовым музыкантом Фрэнком Барреттом «двойным видением» — способностью «уверенно действовать» в рамках привычного, «даже если сомневаешься и ставишь гипотезы под вопрос». По мнению Барретта, руководители с двойным видением «могут выглядеть оторванными от реальности, даже глупо, когда резко отказываются от привычной практики или ставят амбициозные цели — делают рывок, свойственный смелой компетентности. <…> Данных, на которые они могли бы опираться в процессе, нет, как нет и рыночных показателей, на которые можно положиться при распоряжении ресурсами и установлении приоритетов. <…> Без подобных рывков ни компании, ни люди не знали бы развития».