Вот еще пример: творческие люди «невероятно скромны и при этом горды», по мнению Чиксентмихайи. «Эта двойственность также может проявляться в контрасте между честолюбием и бескорыстием, конкурированием и сотрудничеством. Нередко творческим людям приходится проявлять честолюбие и агрессивность. При этом зачастую они готовы подчинить свой личный комфорт и интересы успеху текущего проекта». Точнее не передашь атмосферу в Pal’s, созданную Кросби и его товарищами. В Кингспорте я чувствовал, как сотрудники гордятся наградами компании, ее авторитетом, любовью клиентов. Они знают, что сделали что-то особенное, необычное. В то же время они со скромностью признают, что всегда есть что улучшить, и поэтому разработали систему обучения, тренировок, оценок, чтобы постоянно совершенствоваться.[41]
Я мог бы перечислить все десять характеристик «творческой личности», предложенных Чиксентмихайи, одна другой интереснее, убедительнее, парадоксальнее, но надеюсь, что в целом идея ясна. Важнее думать о глубинных, значимых переменах, преодолевать компромиссы и границы возможного в той или иной области, чем привычно рассуждать об инновациях. Если вы хотите внести вклад в компанию или целую отрасль, знания не должны ограничивать ваше воображение.
«Творческие люди постоянно чем-то удивлены, — подводит итог Михай Чиксентмихайи. — Они не уверены, что понимают, что происходит вокруг, или что это понимает кто-то другой. Они ставят под сомнение очевидное — не из чувства противоречия, а потому что раньше других замечают недостатки существующих объяснений».
«Мы пытаемся переделать отрасль»: крупная компания с душой стартапа
У бесспорно творческих людей Роберта Веннетта и Розанны Хаггерти (см. третью главу) мало общего, кроме интереса (очень разного рода) к недвижимости и устройству городской жизни. Но оба они, несмотря на выдающиеся достижения и хорошо себя зарекомендовавшие способы ведения бизнеса, преодолевают парадокс опытности и создают нечто самобытное в своей отрасли — это «продуманное безрассудство» в действии. Благодаря ему они выходят за рамки достигнутого. Им свойственно парадоксальное мышление, описанное Михаем Чиксентмихайи, и они используют его в любом деле, при достижении любой цели. Как сказала Синтия Бартон Рейб, они не променяли «полеты фантазии „а что если“ на приземленную реальность „что есть“».
Но что находится по другую сторону этого очень важного лидерского качества? Могут ли знания и опыт стать основой будущего — не «булыжниками», о чем предупреждает Синтия Бартон Рейб, а фундаментом новой линейки товаров? Могут ли усвоенные знания, опыт бывших побед и неудач