«Наши товары превращают людей в героев! — восклицал он. — В доме что-нибудь скрипит, семья раздражается, вы решаете проблему, и все вас любят. Мы решаем проблемы, и люди это помнят. Есть еще много задач, которые нам предстоит решить».[48]
Это высокое чувство стратегически важной цели вместе с яркой упаковкой и умным маркетингом перебросили компанию во вторую эру роста и процветания и превратили в фаворита мирового рынка. Сегодня продукция разрабатывается на тринадцати заводах и продается почти во всех странах мира. Компания приобрела несколько новых марок (масло 3-IN-ONE, средство для очистки рук Lava, средство для выведения пятен на ковре Spot Shot, средство для мытья ванной X-14). В ее арсенале появились средства для борьбы со скрипами, запахами и грязью. Они запустили линейку «профессиональных» продуктов WD-40 для специальных нужд. Что касается первоначального продукта, теперь почти во всех крупных странах есть клубы поклонников WD-40 — мастера и заводчане встречаются лично и в интернете, чтобы обсудить вопросы и обменяться опытом.
В итоге бизнес идет как по маслу (намеренный каламбур). Когда Гарри Ридж только встал во главе WD-40, на долю доходов компании из других стран приходилось 20 %; сегодня — 65 %. Один только бизнес в Европе приносит сейчас больше прибыли, чем раньше, до прихода Риджа, компания имела в целом. Цена акций с 2009 года возросла почти в три раза, и впервые в своей истории предприятие стало оцениваться на рынке в миллиард долларов (в конце 2015 года цена акций WD-40 приближалась к 100 долларам за штуку, а рыночная стоимость предприятия оценивалась в сумму около 1,5 миллиарда долларов — небывалый для фирмы масштаб). «Мы показали истинную силу щита, — говорит директор, намекая на фирменный логотип WD-40. — Наш сине-желтый баллон с красной крышкой приносит сейчас только половину дохода по сравнению с будущим. В Китае еще много скрипов, а в России ржавчины. Мы все еще узкопрофильная компания, но свой профиль определяем иначе».
Нет сомнения, компания Гарри Риджа стала гораздо более интересной, но сделал он это за счет повышения интереса сотрудников к возможностям компании, ее продуктам, самому бренду. Ридж значительно изменил культуру, пересмотрел управление, даже ввел новый лексикон, выдвинул на первый план обучение, экспериментирование и импровизацию — трансформировал приевшийся ограниченный бизнес в живой и открытый новому. «Мы действительно могли вырасти за счет борьбы со скрипами и запахами по всему миру. Но боялись выйти из привычной роли. Страх поражения — самый сильный страх. Нам пришлось проделать путь от страха поражения к свободе».