Такой подход к руководству был принят еще до того, как Готлиб стала CEO. Началось это раньше, когда ее приняли на должность секретаря. Как новичку в небольшой и бедной организации ей бросалось в глаза, что стены грязные, мебель обшарпана, коллеги одеваются неопрятно. Как пациенты (в то время они еще не были «клиентами-собственниками») могут относиться к себе и к своему здоровью, если сама больница нуждается в реанимации? Тогда Готлиб взяла на себя ответственность и перекрасила стены, поменяла ковер, поставила красивый дубовый стол. Она даже одевалась так, чтобы выглядеть профессионально.
«Изменить окружающую обстановку, — сказала она мне, — было необходимо, чтобы изменить отношение людей, переступающих порог. Я это сделала не для того, чтобы красиво выглядеть за широким столом. Ведь то, как пациентов принимали и как с ними общались, показывало, кто они и почему они важны: „Вы человек, а не число или медицинский случай. Вы король или королева, а я слуга. Местное население этого заслуживает“. На своей должности я не могла изменить в организации все, но свой маленький кабинет изменить могла».
Это был долгий путь от свежей краски и дубового стола до гранта гениев Макартура и премии имени Болдриджа, но ориентация на человека характеризовала все этапы изменений фонда. Так, например, одним из знаковых нововведений системы Nuka стали «группы комплексной помощи». Каждая состояла из восьми человек и работала с 1200–1400 клиентами-собственниками. В группу входили, конечно же, врач с фельдшером, который вел дело больного, диетолог, врач-ассистент, заведующий, фармацевт и специалист по поведению (бихевиорист, если короче). От каждого из этих специалистов ожидали «максимальной отдачи в рамках компетенции» — то есть призывали брать на себя максимум возможной ответственности, освобождая коллег от лишней работы и позволяя им по максимуму выполнять свои обязанности.
«Наши врачи-ассистенты делают то, что раньше делали медсестры, — говорит Дуглас Эби, заместитель директора по медицинским услугам. — Наши медсестры делают то, что раньше делали врачи первой помощи. Наши врачи первой помощи делают то, что раньше делали врачи-специалисты. Никто не готов сразу работать в нашей системе. Мы действительно вынуждены всех переучивать. Мы пересмотрели роли и наделили людей намного большими и разносторонними обязанностями».
Одно важное достоинство модели, основанной на командной работе, — то, что после необходимого обучения врачи могут оказывать постоянную помощь, уделяя людям максимум внимания и общаясь с ними напрямую. Семьи из года в год ходят к одним и тем же врачам и медсестрам, и все специалисты работают вместе над одними и теми же медицинскими случаями, сводя к минимуму противоречивые данные, неразбериху и бюрократическую путаницу — знакомые проблемы многих систем здравоохранения. Кроме того, постоянное ненавязчивое участие бихевиористов делает медицинские осмотры более интерактивными и менее беспристрастными, чем в большинстве систем, и дает возможность прошедшим специальную подготовку консультантам, врачам и социальным работникам увидеть тревожные знаки, которые могут остаться вне поля зрения на традиционном приеме у врача. Они помогают людям, испытывающим проблемы со сном или стрессом, подсказывают, как лучше принимать прописанные лекарства, помогают разработать правильный режим питания и охраны здоровья. «Врачи отлично диагностируют болезни и выписывают таблетки, — объясняет Эби. — Но воодушевлять, подбадривать и призывать людей вести здоровый образ жизни лучше получается у представителей других профессий».