.
По данным Wall Street Journal, примерно 60 процентов компаний из списка Fortune 500 в 2012 году тоже оценивали своих сотрудников по системе одного показателя[157]. Пожалуй, самым крайним случаем в таких системах следует считать «принудительное ранжирование» — этот метод впервые внедрила Genеral Electric в 1980-х (правда, в народе он назывался «оцени и вышвырни»)[158]. В системе принудительного ранжирования сотрудников не просто оценивают по одному показателю; определенный процент из них должен получить оценку выше среднего, а остальные —обязательнониже среднего. Первые получают бонусы и повышения, а вторые — предупреждения, а иногда и уведомления об увольнении[159]. К 2009 году систему принудительного ранжирования применяли 42 процента крупных компаний, в том числе Microsoft, которая использовала широко известный вариант под названием «групповое ранжирование»[160].
Нетрудно догадаться, почему системы оценки по одному-единственному критерию приобрели широкую популярность: они просты, интуитивно понятны и кажутся объективными и математически выверенными. Если результат кандидата выше среднего, его следует взять на работу или наградить, если ниже — отказать или уволить. Хотите иметь более талантливых сотрудников? Поднимите планку, то есть увеличьте цифру, используемую в качестве точки отсчета.
Несмотря на видимую логичность системы оценки способностей и эффективности работы сотрудников на основании одного или нескольких критериев, к 2015 году Google, Deloitte и Microsoft ее видоизменили, а затем и вовсе отказались от нее.
Вопреки стабильному росту прибыли и размеров компании, в середине 2000-х в Google начали замечать, что механизм отбора талантливых сотрудников работает неэффективно. Многие новички не оправдывали ожиданий начальства. Кроме того, появилось ощущение, что специалисты по найму и менеджеры по персоналу упускают кандидатов, чей талант не вписывается в рамки традиционной оценки, то есть результатов тестирования или дипломов[161]. По словам Тодда Карлайла, главы HR-отдела подразделения контроля качества, компания «потратила много времени и денег, чтобы проанализировать “невидимый талант” — людей, которых мы не наняли, хотя следовало это сделать»[162].
В Deloitte в 2014 году тоже начали понимать, что методика оценки сотрудников по одному критерию несовершенна. На расчеты по ранжированию эффективности сотрудников тратилось более двух миллионов часов в год — неимоверно много! — но от таких рейтингов никакого толку не было[163]. В статье Harvard Business Review (написанной в соавторстве с Маркусом Бакингемом) бывший руководитель направления подготовки лидеров в Deloitte Эшли Гудолл писал, что призадуматься их заставило исследование, которое доказывало, что один-единственный критерий не отражает истинной эффективности сотрудника, а лишь показывает специфические свойства его личности. «И в нашей, и в других компаниях начинают понимать, что традиционная оценка эффективности никуда не годится, поэтому мы решили от нее отказаться»