Смотрите прямо в глаза. Не поглядывайте на часы. После того как вы задали «вопрос-открывашку», начинается самое трудное. Смотрите, Оливер, который взбесился на презентации проекта, — это реально важное происшествие с огромным количеством причастных лиц, это одна из трех сегодняшних катастроф. Ваше вступление послужит началом разговора, но «из всех сегодняшних катастроф» вам нужно полностью сфокусироваться на одной.
Это просто! Даже тривиально! Однако внимание определяется зрительным контактом. Вспомните, когда вы в последний раз были одним из многочисленных зрителей на какой-нибудь гигантской презентации. Помните, как презентатор блуждал взглядом по аудитории и вдруг посмотрел вам прямо в глаза? БАХ! Он… смотрит прямо на меня! Что мне делать? По неизвестной, но эмпирически очевидной для меня причине мы всегда становимся более вовлеченными в коммуникацию, когда нам смотрят в глаза. Зрительный контакт — это самый легкий способ продемонстрировать ваше внимание, а еще это самый легкий способ его уничтожить.
В течение 23 минут вашего тет-а-тета вы постоянно помните о важной роли двух других сегодняшних катастроф и периодически поглядываете на часы… А они это видят… Слушание строится на «негласном соглашении о постепенно расширяющемся внимании». Изначально ваше внимание воспринимается так: «Он реально занят, у него нет для меня времени». Каждый раз, когда вы садитесь и предоставляете кому-то свое внимание в полное распоряжение, негласное соглашение о вашем внимании начинает постепенно расширяться. Спустя какое-то время оно уже воспринимается так: «Он встречается со мной каждую неделю, и мы добросовестно обсуждаем все важные для нас вещи».
Конечно, один-единственный взгляд на часы не аннулирует вашего негласного соглашения о внимании, однако в самом начале взаимоотношений такие моменты действительно задают тон общению.
Будьте любознательным дурачком! Это еще одна формулировка совета, который я дал вам в самом начале книги: «Исходите из того, что они могут вас чему-нибудь научить». Так как вы являетесь лидером, руководителем или директором, то на ранних этапах утверждения негласного соглашения о внимании они всегда будут нервничать. Они будут думать, что вы умеете только говорить и никогда не слушаете. Вы же стремитесь достичь как раз противоположного.
Это похоже на игру. Продолжайте задавать дурацкие вопросы, основанные на возникающих в ходе разговора темах, до тех пор, пока вы не обнаружите, от чего они «заводятся». Прямо перед вами сидит ваш сотрудник, с которым вы обсуждаете автоматизацию и который очень нервничает. Он успокаивается, лишь когда вы заговариваете о путешествиях. Быть любознательным дурачком — значит говорить о вещах, которые, по существу, к делу или к разговору не относятся. Это супер! Со временем ваша любознательная глупость станет соединительной тканью для расширения портфолио этого человека в вашей голове. Когда вы поймете, что их на самом деле волнует, вы будете лучше подготовлены к дальнейшему общению, — именно так и возникает доверие.